Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 9. Обучайте сотрудников достигать «невозможного».
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
9.1. Почему следует соблюдать эту заповедь?
Один из видов потерь — это упущенная креативность сотрудников. Задача хорошего руководителя — управлять компанией таким образом, чтобы и сотрудники, и сам руководитель были креативными и полными идей. Это позволит им достигать целей, которые изначально казались «невозможными». Преодолев такие барьеры, компания сможет легче создать конкурентное преимущество и удовлетворить потребности клиентов.
9.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Отсутствие креативности мешает сотрудникам участвовать в усилиях по улучшению. Если решение преподносится им на блюдечке, менеджер ничему не учит подчиненных. Если же менеджер разработал решение и полностью полагается на делегирование ответственности за его реализацию, это подавляет креативность и чувство ответственности у сотрудников и способствует пассивному отношению. Стоит отметить, что людям гораздо сложнее участвовать в реализации сложных изменений, особенно если они были навязаны и спланированы их руководителями, а не ими самими.
Слушайте. Не предлагайте готовые решения, а мобилизуйте, стимулируйте и формулируйте задачи!
9.3. Как применять эту заповедь на практике
Идея заключается в том, чтобы поставить перед сотрудниками организации цель и побудить их шаг за шагом двигаться к ее достижению, применяя соответствующие модели действий. Ключевым моментом, несомненно, станет распространение такого подхода во всей организации, а не только среди горстки энтузиастов, постоянно стремящихся к переменам (к сожалению, таких у нас обычно очень мало). Это достигается, помимо прочего, путем построения хороших отношений с сотрудниками. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно на рабочем месте и несут ответственность за свою работу, они гораздо охотнее и с большей готовностью проявляют творческий подход.
Кроме того, руководитель должен «открывать умы» своих сотрудников. Он должен развивать в них привычку быть открытым к новым решениям, предлагаемым сотрудниками, внимательно их слушать, ставить перед ними задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми, и помогать им в их решении. Таким образом, руководитель демонстрирует свою поддержку развитию творческого потенциала сотрудников и предоставляет им возможность самовыражения.
Пример. Я никогда не забуду мудрый совет, данный мне человеком, которого я уважал и которым восхищался, Каной Хигаши. Он был нашим вторым президентом в NUMMI. Когда он повысил меня до вице-президента, он сказал, что моей главной задачей будет «руководить организацией так, как будто у меня нет никакой власти». Другими словами, формировать организацию не с помощью власти или приказов, а посредством наставничества, способности понимать и способности помогать другим достигать своих целей. Я считаю, что именно в этом заключается роль менеджмента в здоровой, процветающей рабочей среде. Гари Конвис, президент Toyota Motor Manufacturing Kentucky
Руководите организацией так, как будто у вас нет никаких полномочий. Если хотя бы раз или два сотрудникам удастся выполнить задачу, которую они когда-то считали невыполнимой, выиграют все. Сотрудники будут более уверены в своих способностях к решению проблем и будут подчеркивать свою ценность для компании. Руководитель сможет уделять больше времени планированию будущего, потому что у него будет команда, способная самостоятельно решать сложные задачи. А у компании будет команда (или несколько команд), способная достигать того, что другие (и до недавнего времени даже они сами) считали невозможным.
9.4. Бережливые методы, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
