Статья из альманаха «Управление производством». Как локальные инициативы переросли в устойчивую философию непрерывных улучшений, читайте в статье.
Текст: Игорь Петров, директор ТПК «БРИК»; Сергей Шалаев, директор по производству ТПК «БРИК»
В управлении производством существует опасная иллюзия: кажется, что для резкого масштабирования бизнеса или повышения производительности достаточно закупить новые станки и расширить производственные площади. Однако опыт многих предприятий доказывает обратное – без отлаженных процессов и внутренней культуры управления любые инвестиции лишь увеличивают масштаб хаоса, ведь чаще всего главным барьером для роста становятся скрытые потери: простои оборудования, ненужные перемещения, рассогласованность действий. Для ТПК «БРИК» – компании, работающей в сфере сложного машиностроения, где цена любой ошибки и каждой минуты простоя традиционно велика, – поиск внутренних резервов стал стратегическим приоритетом. Производству требовался принципиально новый уровень зрелости, прозрачности и управляемости. Ответом на эти вызовы стало внедрение инструментов бережливого производства. Как локальные инициативы переросли в устойчивую философию непрерывных улучшений, читайте в статье.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
История внедрения бережливого производства в ТПК «БРИК» берет свое начало в феврале 2024 года, когда компания стала полноправным участником федеральной программы повышения производительности труда при поддержке Регионального центра компетенций Самарской области.
«Это был системный заход, – отмечает заместитель директора по производству ТПК «БРИК» Никита Колесников. – Не отдельные улучшения, а попытка честно посмотреть на себя со стороны и разобраться, где мы теряем время, силы и ресурсы».
С точки зрения управленческой логики это был переход от интуитивного управления процессами к осознанной работе с потоками, потерями и узкими местами. Если говорить проще, компания решила перестать «догонять сроки» и начала вплотную разбираться, как именно устроен и функционирует весь рабочий поток изнутри.
За основу проекта взяли изготовление маневрового устройства. Рассматривались и более крупные изделия, но было принято решение взять продукт, который позволяет детально пройти весь производственный цикл – от входящего металла до отгрузки готовой машины.
Работа началась с картирования потока создания ценности (VSM). Интересно, что анализ начали не с входа, а с конца – с момента отгрузки. Шаг за шагом, двигаясь в обратном направлении, команда восстанавливала всю последовательность действий: что предшествует этому шагу, что идет еще раньше, и так до самого момента поступления сырья.
Постепенно, в результате этой кропотливой аналитической работы, на стенах переговорной, ставшей «штабом» команды по улучшениям, выросло огромное полотно из разноцветных стикеров. Каждый технологический шаг – резка, мехобработка, сварка, покраска, перемещение, ожидание, складирование – получил свое строго выверенное и зафиксированное место. В результате была создана полная карта текущего состояния потока изготовления маневрового устройства. И стало видно главное: лишних движений больше, чем кажется.
Следующим шагом на пути к оптимизации стало построение диаграммы «спагетти» для пространственного анализа перемещений внутри цеха. Название инструмента звучит довольно иронично, но итоговая картинка полностью его оправдала: реальные траектории движения деталей и заготовок в процессе обработки оказались гораздо более запутанными, чем на бумаге. Они были перегружены ненужными пересечениями, возвратами и петлями, лишние метры складывались в километры напрасно пройденного пути, а потерянное время увеличивало производственные затраты.
Это не означало, что производство организовано плохо. Скорее, стало понятно, где люди и материалы движутся по неэффективным траекториям просто в силу привычки, потому что так всегда было принято, и как поток можно сделать логичнее.
На устранение выявленных проблем был направлен целый пул инструментов бережливого производства, и каждый из них решал свои задачи.
1. Картирование потока создания ценности: первый шаг к лин-трансформации.
Картирование позволило глубоко проанализировать поток и сформировать три картины: текущее состояние (как есть), идеальное (утопическое) состояние и целевое (реалистичное) состояние – экономически обоснованный и достижимый в обозримой перспективе ориентир. Такой подход уберег нас от следования за абстрактной, недостижимой мечтой, помог поставить реальные цели и задал команде четкую траекторию движения.
2. Диаграмма «спагетти»: визуализация скрытых потерь.
Применение диаграммы «спагетти» позволило вскрыть пространственные потери и визуализировать избыточные перемещения персонала и материалов. Этот инструмент обнажил проблемы внутрицеховой логистики и расставил очевидные маркеры для быстрой оптимизации.
3. Сбор пула проблем.
В процессе картирования и анализа потока было зафиксировано около 50 производственных проблем, влияющих на эффективность. Чтобы не утонуть в этом массиве, команда провела приоритизацию, выделила критические точки, сильнее всего тормозящие поток, и сформировала конкретный, жизнеспособный план мероприятий с закрепленными зонами ответственности, понятными сроками и измеримыми критериями успеха.
4. Система 5S: фундамент организации рабочего пространства.
Для наведения порядка на рабочих местах команда опиралась на классический инструмент бережливого производства – систему 5S. Ключевой принцип – последовательность.
«5S не начинается с контуров на полу или красивой раскладки инструментов. Он начинается с уважения к сотруднику. Порядок нельзя навязать. Рабочее место должно организовываться вместе с сотрудником, который на нем работает. Иначе это не инструмент-помощник, а раздражитель, – добавляет важный акцент директор по связям с общественностью ТПК «БРИК» Екатерина Петрова. – Вторая не менее частая ошибка – это формализация. Написано, что нужно визуализировать расположение инструментов, – делаем контуры на все, что нужно и не нужно. Это тоже, к сожалению, приводит к потере смысла инструмента. Вывод прост: проявляя уважение к сотрудникам и применяя принцип разумной достаточности, мы повышаем шанс на успешность реализации инструмента 5S».
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Закрепить успех помогла образовательная и мотивационная кампания среди персонала. После завершения проекта внутри компании провели дополнительные тренинги и конкурс по 5S, который превратил рутинный процесс улучшений в фактор здорового соперничества между участками. Это помогло сделать 5S не разовой акцией, а живым элементом корпоративной культуры компании.
5. Производственный анализ: декомпозиция процессов.
Важнейшим инструментом для оптимизации процессов стало проведение комплексного производственного анализа. Команда не ограничилась общими наблюдениями, а перешла к хронометражу и фиксации фактического времени цикла на каждом этапе. Разложение операций по времени позволило увидеть, где цикл избыточен, какие действия повторяются без добавленной ценности, и решить сразу три критические задачи: выявить скрытые потери, сбалансировать мощности и определить возможности стандартизации.
6. Стандартизированная работа: стабилизация результатов.
Полученные в ходе производственного анализа объективные данные легли в основу новых стандартов выполнения операций и организации рабочих мест – не формальных регламентов, остающихся только на бумаге, а четких и понятных рабочих алгоритмов, позволивших выйти на новый уровень качества процессов. Благодаря им сократилась вариативность выполнения операций и обеспечена высокая повторяемость результата – процесс стал предсказуемым, ритмичным и стабильным, что напрямую снизило процент брака и позволило четко прогнозировать объемы выпуска готовой продукции.
7. Повышение эффективности оборудования и внедрение TPM.
Для обеспечения стабильной работы производственного комплекса команда определила критические станки и узкие места процессов и реализовала масштабный комплекс мер, сфокусированный на двух ключевых направлениях: формирование гарантированного запаса критических узлов и расходных материалов и обучение сотрудников для обеспечения полной взаимозаменяемости на «узких местах».
Фактически в рамках проекта были успешно внедрены элементы Всеобщего обслуживания оборудования TPM (Total Productive Maintenance) – системы, где в поддержание надежности техники вовлечен весь персонал, от оператора до сервисного инженера.
8. Цифровизация и автоматизация: как мы модернизировали журнал несоответствующей продукции.
На современном производстве точность и качество обработки данных напрямую влияют на эффективность процессов и скорость реагирования на проблемы. Принятый в компании формат фиксации отклонений перестал отвечать требованиям эффективности. Проблемы старой системы были очевидны:
Решением стала полная модернизация этого инструмента:
Цифровизация журнала изменила подход к управлению качеством на предприятии:
9. Планирование и контроль: внедрение маршрутных карт.
Параллельно с повышением надежности оборудования началось развертывание обновленной системы оперативного планирования. В практику цеха были запущены современные маршрутные карты – в бумажном и электронном формате. Внедрение этих карт с регламентированными контрольными точками на каждом технологическом этапе позволило:
Процессы стали прозрачнее, а логистика – понятнее для всех участников.
Формальный итог проделанной работы – успешная защита проекта: ключевые показатели достигнуты, планы выполнены, необходимые этапы пройдены в срок. Но если убрать формальности, становится очевидно, что самый важный и системный результат лежит в иной плоскости – в изменении мышления людей. Произошел качественный сдвиг: инструменты бережливого производства перестали быть набором абстрактных правил из методичек. Они превратились в естественный внутренний фильтр, через который сотрудники теперь смотрят на любую рабочую задачу.
«Инструменты начинают работать в голове. Ты уже автоматически замечаешь потери – лишние перемещения, избыточные операции, беспорядок на рабочем месте – и сразу начинаешь думать, как это исправить», – говорит Никита Колесников.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Ключевым фактором успеха всей «бережливой» трансформации стали постепенность изменений и строгая системность внедрения новых практик. Мы не пытались реализовать проект в режиме штурма: он планомерно разворачивался на протяжении девяти месяцев. Инструменты бережливого производства вводились поэтапно, для закрепления теоретической базы проводились тренинги и деловые игры, позволяющие отработать навык выявления потерь на практике, организовывались обсуждения рабочих ситуаций и спорных моментов, чтобы развеять страхи и опасения сотрудников.
«Формат деловой игры отлично помогает научиться видеть скрытые проблемы и применять инструменты бережливого производства. Она имитирует реальный производственный процесс и проходит в три этапа: Анализ текущего состояния («как есть») – Мозговой штурм – Выстраивание процесса «как должно быть». Участники делятся на команды с распределением ролей и за несколько раундов учатся выявлять и устранять потери. Практическое обучение очень хорошо дает понять, что проблемы эффективности чаще всего связаны не с сотрудниками, а с неправильно выстроенными процессами», – рассказывает директор по производству ТПК «БРИК» Сергей Шалаев.
Не меньшую роль в преодолении психологических барьеров сыграл и выход за рамки собственного цеха. Компания регулярно организует посещения предприятий, успешно прошедших программу бережливого производства, чтобы сотрудники могли увидеть работающие решения вживую.
Достигнутые результаты – это лишь прочный фундамент, а не финальная точка. Наша работа не завершена. В планах:
Главный риск любого проекта трансформации – это постепенный возврат системы в исходное состояние, как только завершается активная фаза реформ. Чаще всего откат происходит там, где изменения держатся исключительно на авторитете или энтузиазме одного человека – будь то приглашенный консультант, директор или увлеченный лидер проекта. Как только этот фокус внимания смещается, процессы быстро начинают сыпаться.
Именно поэтому постоянное внутреннее движение и живая культура инициативы снизу – это единственный надежный способ закрепить и развить достигнутый результат в долгосрочной перспективе.
Когда команда вырастает за рамки выполнения поручений и начинает мыслить не локальными задачами («я сделал свою часть работы и свободен»), а категориями сквозного процесса и создания ценности для предприятия в целом, когда возникает общее понимание, как действие на одном участке влияет на работу коллег дальше по потоку, тогда создается точка невозврата и можно говорить о формировании нового мышления.
Как прийти в эту точку? В основе устойчивости «бережливой» производственной системы лежит базовый принцип кайдзен: ежедневные небольшие улучшения создают мощный эффект накопления. Бережливое производство не требует постоянных революций. Его суть – в микрошагах: каждый день – маленькое, но осознанное движение вперед. И в какой-то момент количество этих мелких шагов неизбежно переходит в качество, становится очевидно: возвращаться назад, к сложным и нелогичным методам работы уже просто неудобно. Новый порядок становится нормой комфорта. Если бережливая система укоренилась в мышлении и привычках команды, откат назад становится органически невозможен
Накопленный опыт помог нам осознать: бережливое производство – это не про экономию ресурсов или сокращение затрат. Это про управляемость, прозрачность и зрелость бизнес-процессов. Это история о том, как мы учились действовать осознанно, избавляясь от узких мест, слепых зон и привычки выполнять работу неэффективно просто потому, что «так было заведено».
И в современном машиностроении важность этого подхода чувствуется особенно остро. Там, где технологическая сложность изделий высока, а производственные цепочки длинны, любые скрытые потери, простои и брак стоят бизнесу слишком дорого. Прозрачность и эффективность процессов становится сегодня не просто конкурентным преимуществом, а главным условием выживания и лидерства на рынке.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Фото предоставлены ТПК «БРИК»
