Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 2: Будьте преданным своему делу руководителем, который инициирует изменения.
Продолжение статьи, с предыдущей частью можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
2.1. Почему мы должны следовать этой заповеди?
Приверженность руководства является очевидным фактором успеха во всех стратегических инициативах. При внедрении системы, основанной на философии бережливого производства, эта приверженность также имеет решающее значение и одновременно представляет собой сложную задачу, особенно на начальном этапе пути к бережливому предприятию. Преданный своему делу лидер служит образцом для подражания своим подчиненным. Демонстрируя свою приверженность философии бережливого производства, он помогает сотрудникам поверить в обоснованность внедряемых изменений и мотивирует их к действиям. Важно отметить, что лидер, приверженный внедрению изменений, имеет моральное право требовать аналогичной приверженности от своих сотрудников.
2.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Наиболее распространенная проблема внедрения бережливого производства, о которой нам рассказывают координаторы бережливого производства, — это недостаточная приверженность со стороны высшего руководства. Если руководитель предприятия не проявляет заинтересованности в проекте, это ясно дает понять его подчиненным, что проект недостаточно важен.
2.3. Как применить эту заповедь на практике?
Пример. В логистической компании, которая несколько месяцев внедряла принципы бережливого производства, было замечено, что усилия по внедрению перестали приносить результаты. Руководство следовало рекомендациям Вумака и Джонса, но никаких положительных изменений не наблюдалось. Вину возложили на сложность компании, недостаток инженерной поддержки, плохих поставщиков, низкий объем технического обслуживания и так далее. Узнав о проблемах, руководитель немедленно принял меры. На совещании руководства он обратился к управляющему заводом со словами: «Успех или неудача этого проекта — ваша ответственность. Если проект провалится, вы потеряете работу». Указывая на сотрудников, поддерживающих проект, он сказал управляющему заводом: «Если кто-то из этих людей вас не поддержит, дайте мне знать, и они потеряют работу». Ему не пришлось повторять это дважды — все ясно понимали, насколько важно внедрение принципов бережливого производства для руководителя.
Однако просто требовать приверженности недостаточно. Лидер также должен подавать пример своим подчиненным и, при необходимости, обучать их. Поэтому руководство должно быть готово к комплексным изменениям и поддерживать их. Они также должны понимать, что сначала произойдут видимые, организационные и более простые в реализации изменения, но наибольшие трудности и решающее значение для внедрения и поддержания философии бережливого производства будут представлять культурные изменения и сдвиги в мышлении. Поэтому преданный своему делу лидер должен дать своим сотрудникам время, чтобы эти важнейшие изменения произошли.
Участие руководителя в обучении подчиненных также способствует внедрению философии бережливого производства. Во-первых, это обеспечивает простой способ получения обратной связи о понимании подчиненными темы и их отношении к объявленным изменениям. Во-вторых, это облегчает разработку общей стратегии для нижних уровней организации.
Питер Кнорст описывает важный урок, который он усвоил на заводе Ford, когда занимал там должность старшего менеджера. Уроки, полученные от наставника из Toyota, привели его к выводу, что ключ к успеху в применении философии бережливого производства заключается в ежедневном использовании ее инструментов и методов, а также в том, как компания управляется изо дня в день, из часа в час, всей командой.
Чтобы стать проводником перемен, руководитель компании должен вдохновлять подчиненных, задавая им правильные вопросы, например, во время обходов производственных площадок (Gemba Walks), доверяя им ответственность за процессы или их части, ставя перед сотрудниками четкие, но сложные задачи и признавая их усилия и успехи в достижении общих целей компании. Руководитель также должен быть привержен устранению потерь внутри компании. Подавая пример, он также станет инициатором изменений в поведении сотрудников. Подавая пример, он будет побуждать их выявлять и устранять потери в своих процессах.
При полной приверженности руководства значительным изменениям часто возникает проблема застоя. Для менеджера то, что изначально кажется очень интересным путем внедрения принципов бережливого производства, мотивации сотрудников и контроля за ними, в конечном итоге превращается в набор формализованных действий и становится неинтересным. А когда приходит время контроля, у менеджеров есть более важные дела, и они увольняют сотрудников или отправляют им замену. Такое поведение оказывает огромное негативное влияние на отношение сотрудников к внедряемым программам – если даже сам менеджер больше не заинтересован в них, почему мы должны быть заинтересованы? Роль хорошего менеджера заключается в постановке целей, которые будут мотивировать сотрудников к более активному участию в изменениях, связанных с непрерывным совершенствованием компании, особенно в части контроля. Процесс непрерывного совершенствования всей компании зависит от примера руководства. Если менеджер перестает участвовать, то через некоторое время это сделают и сотрудники. Если же менеджер остается вовлеченным, ничто не должно препятствовать продолжению процесса среди всех сотрудников.
2.4. Методы бережливого производства, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
