Статья из альманаха «Управление производством». О том, как именно компании удалось вовлечь персонал в процесс улучшений, какие инструменты сработали лучше всего и с какими вызовами пришлось столкнуться команде.
В марте этого года Славянская мебельная компания (СМК) отметила свой 30-летний юбилей. За эти годы компания прошла серьезный путь непрерывного развития, совершенствуя методы и технологии производства мебели. Секрет такого долголетия и устойчивости на рынке – в постоянном обновлении технологий, оптимизации внутренних процессов и готовности к изменениям. Однако даже для опытных лидеров наступает момент, когда классические методы управления исчерпывают свой потенциал, а дальнейший экстенсивный рост становится неэффективным. Чтобы выйти на принципиально новый уровень операционной эффективности, руководство СМК сделало ставку на глубокую трансформацию бизнеса и внедрение принципов бережливого производства. О том, как именно компании удалось вовлечь персонал в процесс улучшений, какие инструменты сработали лучше всего и с какими вызовами пришлось столкнуться команде, рассказывает руководитель отдела развития производственной системы ПО «Славянская мебельная компания» Дмитрий Кляпнёв.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В 2019 году Славянская мебельная компания стала участником федерального проекта «Производительность труда», но по-настоящему системная работа по внедрению принципов бережливого производства развернулась в 2024 году. Это решение было продиктовано ростом объемов производства и возникшей проблемой нехватки мощностей на фоне высокого спроса. Руководство понимало: эффективное управление растущим производством требует грамотной балансировки мощностей, стабильного обеспечения ресурсами, ежедневной работы над решением возникающих проблем и непрерывного процесса улучшений.
Стремясь перенять лучшие практики, руководство компании неоднократно посещало производственные площадки других предприятий, изучая опыт внедрения бережливого производства. Результатом этих визитов стало решение исполнительного директора Сергея Арсентьевича Кузьмичева о создании нового отдела по развитию Производственной системы. Я был назначен его руководителем.
Работа началась с комплексной диагностики уровня развития нашей Производственной системы. Совместно с директором по производству и руководителями подразделений, мы провели оценку по десяти ключевым направлениям – от логистики до вовлеченности персонала в культуру непрерывных улучшений. Результаты показали, что есть значительный потенциал для роста. На основе полученных данных был разработан план мероприятий по развитию Производственной системы.
В качестве пилотного потока был выбран конвейер 2.1, где выпускались популярные (ходовые) модели диванов. Часть рабочей группы уже имела опыт обучения инструментам бережливого производства на «фабрике процессов» ФЦК. Для остальных сотрудников было организовано обучение непосредственно на производстве, сочетающее теорию с практическими заданиями. Такой подход обеспечил высокую эффективность, позволяя сразу применять полученные знания.
Основной целью проекта «Оптимизация процесса изготовления мягкой мебели на конвейере 2.1» стало увеличение выпуска продукции за счет сокращения времени производственного цикла.
Проведенный анализ выявил ряд ключевых областей, требующих оптимизации. Мы детально изучили каждый этап производственного процесса, начиная от поступления полуфабрикатов со столярного участка и заканчивая перемещением готовой продукции в буферную зону склада.
Были выявлены потери времени, связанные с излишними перемещениями, ожиданиями, перепроизводством, неэффективным использованием рабочего пространства. Особое внимание уделяли анализу выполнения всех операций, а также организации рабочих мест. Было зафиксировано, что значительная часть рабочего времени уходила на ожидания оклеенных каркасов. Поэтому в первую очередь мы сконцентрировали свое внимание на «узком» рабочем месте оклейки для последующей «расшивки».
На основе проведенного анализа и с учетом специфики пилотного потока мы начали применять конкретные инструменты бережливого производства. Были внедрены принципы 5S для организации рабочих мест, что позволило упорядочить хранение инструментов и материалов, сделать их легкодоступными и визуально контролируемыми.
Активно использовали метод картирования потока создания ценности (VSM) для наглядного представления всего процесса и выявления скрытых потерь. Также была внедрена стандартизированная работа по всем операциям, проведена перебалансировка процессов и разработаны стандарты операционных процедур. Так, в рамках пилотного проекта были внедрены следующие улучшения:
Проблема: Оклейщик затрачивает дополнительное время для нанесения разметки с помощью двух шаблонов в местах установки утяжек. Возникает необходимость смены шаблона. Решение: Изготовили единый шаблон для нанесения разметки и разместили его непосредственно около стола оклейки.
Проблема: Обивка спинки и сиденья производится на отдельных столах. Обивщики совершают дополнительные переходы за оклеенными каркасами. Как результат – дополнительная физическая нагрузка в течении смены при подъеме и переносе полуфабрикатов. Решение: Провели стандартизацию операций с последующей перебалансировкой элементов между сотрудниками. Операцию обивки перенесли на конвейер.
Операции обивки стандартизированы и перенесены на конвейер
Проблема: Упаковщикам необходимо вручную поднимать и переносить готовые диваны с конвейера на стойки (вес около 70 кг.), затем на паллетоупаковщик. Присутствует высокая физическая нагрузка. Решение: Изготовлена и установлена специальная опора для упаковки диванов с возможностью поворота на 180° и роликом для опускания дивана на платформу. Паллетоупаковщик приближен к опоре.
Для объективной оценки эффективности внедренных мероприятий мы разработали систему показателей эффективности. Основными метриками стали:
Регулярный мониторинг этих показателей позволял нам отслеживать динамику улучшений, корректировать план мероприятий и демонстрировать реальную ценность бережливого производства.
Основной результат проекта: повышение выработки на 38 % – с 6,5 до 9 диванов на 1 человека в смену.
Успешное завершение пилотного проекта на конвейере 2.1 открыло перед Славянской мебельной компанией новые горизонты. Полученный опыт и разработанные методики позволили нам уверенно говорить о масштабировании принципов бережливого производства на другие производственные участки.
Мы продолжаем работу по совершенствованию Производственной системы, фокусируясь на дальнейшей оптимизации процессов, развитии компетенций персонала и укреплении культуры непрерывных улучшений. Уже были реализованы проекты на участке набивки подушек, на конвейере 1.4. Совершенно недавно был завершен проект по оптимизации рабочих мест на всех конвейерах в рамках внедрения 5S. Сейчас полным ходом идет проект по оптимизации процессов на участках стежки и раскроя.
С 2024 года совершаются еженедельные обходы производственных площадок с присутствием руководителей разных подразделений во главе с исполнительным директором: фиксируются проблемы рабочих, предоставляется отчет о решенных задачах, происходит обход рабочих мест с фиксацией возможных замечаний по технологическому процессу, качеству, безопасности.
В компании работает «Фабрика идей», где принимаются и рассматриваются рационализаторские предложения. Проработан процесс адаптации вновь принятого персонала.
Юбилей компании стал не только поводом для подведения итогов, но и мощным стимулом для дальнейшего развития и достижения новых высот в производстве качественной и востребованной мебели.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Бережливое производство – это философия постоянного совершенствования, а не разовый проект. В Японии принято считать, что Производственная система – это система мыслящих людей. Поэтому прежде всего необходимо изменять мышление людей, не ссылаясь на то, что русский человек другого менталитета, с другим мировоззрением и у него заложены другие внутренние установки. Как этого добиться? Рецепт достаточно прост. Высшее руководство должно активно участвовать в изменениях, выделять ресурсы, проводить обходы производства, чтобы слышать «голос народа» – их проблемы и идеи, заодно показывая тем самым свою вовлеченность и заинтересованность. Ставить цели и задачи, контролируя ход их выполнения.
Рядовым рабочим нужно чаще объяснять, как изменения улучшат их работу. Здесь проводниками изменений становятся уже линейные руководители, которые своим примером могут продемонстрировать эффективность легких и простых улучшений.
Необходимо проводить Дни информирования, регулярные собрания, где можно делиться не только достигнутыми производственными показателями, но и теми усовершенствованиями, которые были внедрены, рассказывать о ходе и результатах проектов. Размещать агитационные и информационные плакаты по бережливому производству, распространять информацию в СМИ.
Конечно же, должно проводиться теоретическое и практическое обучение после постановки целей – будь то реализация проекта или просто локальная оптимизация рабочего пространства. Именно в процессе решения проблем мы учимся и заставляем наш мозг работать.
Система мотивации, как материальная, так и нематериальная, тоже стоит не на последнем месте. Проводите конкурсы на звание Лучшей бригады, Лучшего рабочего места в рамках 5S, внедряйте систему подачи рационализаторских (кайдзен) предложений.
Таким образом, чтобы сформировать культуру бережливого производства, необходимо внедрить модель бережливого поведения сотрудников как стандарт поведения на предприятии.
И прежде чем приступить к изменениям, ответьте на главный вопрос: «Зачем нам бережливое производство?» Ясное понимание целей поможет расставить приоритеты, выбрать наиболее подходящие инструменты и сформировать единое видение для всей команды. Цели должны стать фундаментом всех дальнейших действий.
Заручитесь поддержкой топ-менеджмента – без активного участия и видимой поддержки высшего руководства внедрение бережливого производства будет малоэффективным. Проведите тщательную подготовку, экспресс-анализ текущей деятельности предприятия, выявите ключевые «болевые точки» и определите направления, где внедрение бережливых практик принесет наибольший эффект.
Сформируйте рабочую группу, организуйте обучение, начните с пилотного проекта. Разработайте план мероприятий и выберите инструменты. Но не пытайтесь внедрить все и сразу. Сосредоточьтесь на одном-двух методах, которые дадут максимальный эффект на начальном этапе.
Создайте прозрачную систему мотивации. Регулярно оценивайте результаты и корректируйте план. Постоянно отслеживайте достигнутые результаты, анализируйте их и при необходимости вносите коррективы в план действий.
И помните, что бережливое производство – это не финишная черта, а непрерывный путь трансформации. Изменяя мышление людей и шаг за шагом устраняя потери, вы не просто оптимизируете процессы – вы выстраиваете фундамент для уверенного лидерства вашей компании на многие годы вперед.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Текст: Дмитрий Кляпнёв, руководитель отдела развития производственной системы ПО «Славянская мебельная компания». Фото предоставлены ПО «Славянская мебельная компания»
