Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 5: Установите показатели и бонусы, которые будут направлять менеджеров в одном направлении.
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
5.1. Почему следует соблюдать эту заповедь?
Руководитель должен координировать деятельность компании. Он должен эффективно направлять своих подчиненных к единой общей цели, поскольку это единственный способ обеспечить оптимизацию работы всей компании. Руководители, которые возлагают на своих подчиненных ответственность за различные, часто противоречащие друг другу, цели отделов, сосредотачивают внимание отдельных отделов на частичной оптимизации, которая редко приводит к оптимизации всей компании.
5.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Сотрудничество между менеджерами не будет оптимальным, если у них расходятся личные цели. Например, задача менеджера по закупкам — снижение стоимости закупаемых комплектующих, а задача менеджера по производству — обеспечение качества и своевременной надежности продукции компании, что требует наличия компетентных и надежных поставщиков.
Пример. Однажды мы посетили компанию по производству бытовой техники, где менеджер по закупкам был награжден за идею рационализации использования более тонкого листового металла в продукции, что привело к снижению затрат на сырье. Однако использование более тонкого листового металла привело к значительному увеличению брака в процессе производства, поскольку более тонкий листовой металл был склонен к образованию вмятин. В результате внедрение этой идеи привело к убыткам во всей компании, и прежняя спецификация толщины листа вскоре была отменена.
5.3. Как применить эту заповедь на практике?
В ситуации, описанной в примере, хорошей практикой для руководителя будет установление премий для каждого старшего руководителя на основе единого набора общих целей, базирующихся на ключевых показателях. Таким образом, руководство будет работать сообща, двигаясь в одном направлении, а не, как это часто бывает, противодействуя друг другу. Это приведет к улучшению показателей всей компании, а не (в лучшем случае) отдельных отделов.
То же самое относится и к организации работы на более низких уровнях предприятия. Руководитель отдела должен организовать ее таким образом, чтобы, как уже говорилось, каждый, достигая своих конкретных целей, одновременно способствовал достижению общей цели компании, действуя в соответствии с выбранной стратегией.
В процессе развития Toyota предпринимались усилия по решению проблемы мотивации и оценки сотрудников, и было решено, что оценка с точки зрения всего предприятия, а не только одного отдела, будет наиболее эффективной. В японской компании организационная структура предусматривала наличие директоров отдельных отделов, но также существовали директора, ответственные за межведомственные функции. Сотрудники низшего звена работали в конкретных отделах, но их работа не могла оцениваться директорами отдельных отделов. Это создавало риск оценки с их собственной точки зрения, с точки зрения интересов конкретного отдела, и усиливало тенденцию к оптимизации только частей организации, а не всей организации. Руководство Toyota, осознавая риск несоответствия между целями сотрудников низшего звена и общими целями всей организации, предложило другое решение. Оценка сотрудников осуществлялась директорами межведомственных функций. Если работа сотрудника охватывала несколько межведомственных функций, оценку проводила группа, состоящая из членов высшего руководства.
Для эффективной организации работы компании часто необходимо разделить ее на отделы. При разработке целей компании на более низком уровне и оценке отдельных сотрудников, департаментализация перестает быть эффективной, поскольку приводит к оптимизации отдельных отделов, а не всей компании. Для развития компании в целом необходимо привлекать сотрудников к ответственности и оценивать их работу с более широкой перспективы, чем просто в рамках одного или двух отделов. Их работа должна оцениваться с точки зрения того, как она способствует улучшению всей компании, а не только ее отдельных подразделений.
5.4. Бережливые методы, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
