Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 1. Имейте четкое видение и цели для улучшения всей вашей организации.
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Наблюдая на протяжении более 10 лет за многими компаниями, которые различными способами пытаются внедрить философию бережливого управления, и во многих случаях оказывая поддержку этим инициативам посредством консалтинга и обучения, мы смогли увидеть, как изменились подходы и акценты на различных элементах этой философии. Первоначально мы наблюдали интерес к конкретным методам бережливого производства, которые внедрялись с переменным успехом. Иногда с замечательными результатами, значительно повышая эффективность компании, а иногда без существенных изменений, поскольку методы внедрялись ради самих себя или потому, что это становилось модой. Однако внедренные решения редко оказывались устойчивыми.
Позже некоторые компании попытались развить идею создания системы бережливого производства для всей организации, осознав, что все методы бережливого производства должны работать вместе, как оркестр. В последнее время все больше компаний понимают, что создание культуры бережливого производства на всех уровнях управления является важным элементом развития и непрерывного совершенствования. Часто можно услышать, что технические аспекты бережливого производства проще по сравнению с социологическими. (Однако в своем электронном письме от декабря 2010 года Джон Шук ставит под сомнение действительно ли технические аспекты так просты, отмечая, что это может быть вводящим в заблуждение впечатление).
Все эти наблюдения за последние 10 лет привели нас к растущему убеждению, что независимо от выбранного подхода, роль лидера всегда имеет решающее значение как в реализации технических, так и социологических аспектов философии бережливого производства. Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
1.1. Почему стоит следовать этой заповеди?
Если руководитель не на 100% привержен трансформации в соответствии с принципами бережливого управления или продолжению непрерывного совершенствования, определяемого этой философией, любые действия, предпринятые на этом пути, вряд ли увенчаются успехом. Руководитель должен четко понимать, почему и как он хочет реализовать ту или иную программу, чего организация добьется в результате, как будет измеряться успех и какие ресурсы будут выделены. Если он сам этого не знает, он не будет рассматривать программу изменений как важную или приоритетную. Это затруднит надлежащее проведение информационной кампании и вовлечение сотрудников.
Представьте, что Христофор Колумб отправился в кругосветное путешествие и сказал морякам: «Я не знаю, зачем мы туда едем, но у нас есть средства, так что давайте просто поплывем на запад и посмотрим, что получится». Есть ли у такой экспедиции хоть какой-то шанс на успех?
1.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Мы часто наблюдаем подобную ситуацию. Руководитель завода узнает что-то о бережливом управлении из книги, на конференции или получает приказ о внедрении из «штаб-квартиры». Затем он отдает приказ о «внедрении бережливого управления ради самого внедрения». Неясно, зачем это внедряется, что изменится в компании после внедрения и как будет измеряться успех проекта. Такие проекты обычно проводятся хаотично. Сначала царит большой энтузиазм, но затем, когда становится ясно, что это требует больше времени и усилий, проект значительно замедляется или даже отменяется. В результате сотрудники склонны считать, что внедрение бережливого управления не стоит затраченных усилий, и те, кто в нем участвует, теряют мотивацию.
Пример. Однажды мы посетили компанию, которая пыталась внедрить визуальный контроль в виде почасовых производственных досок и досок для команд. Доски заполнялись неправильно, показатели устарели, и, по сути, в компании ничего не улучшилось. Директор завода сказал нам, что корпоративный консультант поручил им внедрить это; они вносили данные на эти доски, но это была просто бумажная работа. Трудно ожидать успеха внедрения принципов бережливого производства в компании, руководитель которой не понимает, зачем это внедряется.
1.3. Как применить эту заповедь на практике?
Определение будущей формы и состояния компании, а также плана действий для достижения этого будущего состояния, является ключевой задачей для генерального директора компании. Разработка видения, стратегии и целей, а также планов действий, основанных на философии бережливого производства, должна служить основой для всех изменений и дорожной картой для организации.
Нет смысла внедрять философию бережливого управления просто ради внедрения, из-за простоты использования ее инструментов или из-за слепого подражания конкурентам или другим компаниям, которые делятся своим положительным опытом применения бережливого управления. Главным мотивом, побуждающим менеджера к внедрению бережливого подхода в компании, всегда должно быть стремление к достижению намеченных целей и решению конкретных проблем.
Руководитель компании, желающий внедрить принципы бережливого управления, должен понимать, как функционирует всё предприятие — он должен рассматривать его как единую систему. Только тогда он сможет разработать концепцию бережливого управления для всей организации и общий план действий для достижения этой концепции.
По мнению Toyota, операционная стратегия должна быть долгосрочной. Это позволяет компании развиваться последовательно на протяжении многих лет. Стратегические обзоры действий играют важную роль в Toyota. Они организованы следующим образом: руководитель подразделения или отдела определяет выбранную проблему в качестве своего стратегического приоритета, а затем каждые шесть месяцев его руководитель оценивает прогресс в решении этой проблемы. Непосредственные руководители оценивают остальные стратегические пункты на постоянной основе.
Способ реализации стратегии всего предприятия его отдельными компонентами и отдельными сотрудниками определяет её успех. Руководитель компании, желающий внедрить философию бережливого производства в своей компании, должен уметь разработать эту стратегию и декомпозировать включенные в неё общие цели. Эти детальные цели должны быть перенесены на последовательно более низкие уровни предприятия, одновременно адаптируя их к задачам, выполняемым отдельными сотрудниками на этих уровнях. Этот процесс называется разработкой стратегии (от японского: Хосин Канри).
Успех концепции и стратегии внедрения системы, основанной на принципах бережливого производства, во многом определяется навыками руководителя. Ключевое значение имеет умение определять цели для подразделений более низкого уровня, обеспечивая их вклад в реализацию стратегии всего предприятия. Также крайне важна способность доносить общую и детальную стратегию до других сотрудников на всех уровнях.
Прекрасный пример процесса разработки стратегии можно увидеть в GMMP в Гливице, где уже более двенадцати лет применяется практика так называемых каскадных целей (в GM это называется развертыванием бизнес-плана).
Действия и решения руководителя по внедрению принципов бережливого производства почти всегда будут встречать сопротивление со стороны сотрудников. Однако видение компании не может учитывать тех, кто выступает против его внедрения. Хороший руководитель должен уметь противостоять этим так называемым «неповоротливым умам».
Пример. Менеджер по производству, участвовавший в программе бережливого производства, был очень скептически настроен по отношению к предложенным изменениям. Когда он выразил свои сомнения по поводу выбранного пути своему начальнику, он получил резкий ответ. Начальник подчеркнул, что именно он принимает решения о том, что происходит на заводе, и если менеджер по производству будет недоволен, компании придется найти ему замену. История не закончилась увольнением, и менеджер по производству вскоре стал самым ярым сторонником бережливого производства на всем заводе.
Вкратце, руководитель компании, внедряющей принципы бережливого производства, должен иметь видение новой системы и операционную стратегию, а также общие цели, разбитые на подцели для всех уровней компании. Прежде чем принять решение о внедрении бережливого производства, он должен четко определить цель внедрения и знать, какие проблемы он хочет решить.
1.4. Методы бережливого производства, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
