Почему лидерам, придерживающимся принципов бережливого производства, следует перестать решать проблемы за свои команды.
Многие руководители получают повышение по службе благодаря своим превосходным навыкам решения проблем. Они понимают процесс, знают бизнес и могут быстро находить решения при возникновении проблем. Когда возникает проблема у клиента, выходит из строя оборудование или проект отстает от графика, они вмешиваются и помогают вернуть все в нужное русло. Организации ценят эти способности. Во многих случаях именно они и являются причиной того, что человек стал лидером.
Проблема в том, что именно тот навык, который помог человеку стать лидером, в конечном итоге может ограничить его эффективность в этой роли. В бережливой организации лидерство заключается не в решении всех проблем, а в развитии способности организации решать проблемы. Это различие гораздо важнее, чем многие руководители осознают.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Многие руководители гордятся тем, что именно к ним все обращаются за ответами. Их знания и опыт делают их ценными ресурсами для своих команд. К сожалению, когда лидеры постоянно предлагают решения, они часто приводят к непредвиденным последствиям. Сотрудники начинают понимать, что их роль заключается не в решении проблем. Их задача — выявлять проблемы и сообщать о них руководству.
Со временем это приводит к зависимости. Вместо того чтобы исследовать первопричины или проверять идеи, сотрудники ждут указаний. Принятие решений замедляется. Руководители оказываются перегружены. Непрерывное совершенствование застопоривается, потому что слишком мало людей занимаются решением проблем.
Как это ни парадоксально, но лидер, который изо всех сил старается помочь, часто сам становится главным препятствием для развития организации.
В традиционном менеджменте проблемы часто рассматриваются как нечто, что следует устранить как можно быстрее. Бережливое мышление позволяет взглянуть на проблемы по-новому. Проблемы — это возможности для обучения. Каждая проблема раскрывает что-то о процессе. Что еще важнее, каждая проблема создает возможность для развития людей, ответственных за этот процесс.
Именно поэтому в организациях, придерживающихся принципов бережливого производства, такое большое значение придается решению проблем. Цель состоит не просто в решении сегодняшних проблем. Цель состоит в укреплении способности организации решать завтрашние проблемы без вмешательства руководства.
Лидер, решивший проблему, может улучшить какой-либо процесс на один день. Лидер, который воспитывает в сотруднике человека, способного решать проблемы, способствует улучшению работы организации на протяжении многих лет.
Уважение к людям означает предоставление людям возможности думать.
Один из основополагающих принципов бережливого производства — уважение к людям. К сожалению, этот принцип часто неправильно понимают. Многие люди ассоциируют уважение с поддержкой, доступностью или готовностью помочь. Хотя эти качества важны, концепция бережливого производства развивается дальше. Уважение означает веру в то, что люди способны учиться, развиваться и решать проблемы.
На протяжении всей своей карьеры я работал с руководителями, которые искренне хотели помочь своим командам добиться успеха. Их намерения были благими. Однако их стремление немедленно предлагать решения часто мешало другим развивать навыки, необходимые для самостоятельного решения проблем.
Каждый раз, когда лидер дает ответ, возможность для обучения исчезает. Люди, наиболее непосредственно вовлеченные в работу, часто видят то, чего не видят руководители. Они понимают повседневные проблемы, препятствия и возможности, которые могут быть незаметны из офиса или конференц-зала.
Роль лидера заключается в создании среды, в которой эти знания могут быть развиты и применены.
Большинство руководителей понимают важность развития других людей. Проблема в том, что решение задачи обычно происходит быстрее. Обучение сотрудника анализу первопричин может занять час. А предоставление ответа может занять пять минут.
Руководители также опасаются ошибок. Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно решить проблему может показаться рискованным, когда речь идет об ожиданиях клиентов, производственных графиках и операционной эффективности.
Существует также и личный вызов. Многие руководители построили свою карьеру на том, чтобы быть экспертами. Быть тем, кто знает ответ, приносит удовлетворение. Это подтверждает их ценность и опыт.
Проблема в том, что краткосрочная эффективность часто порождает долгосрочную зависимость.
Альтернативный вариант — не игнорировать проблемы.
Альтернативный вариант — подойти к ним по-другому.
Когда сотрудник поднимает проблему, руководители, придерживающиеся принципов бережливого производства, меньше сосредотачиваются на предоставлении готовых решений и больше — на развитии мышления.
Вместо того чтобы сразу предложить решение, они задают вопросы:
Эти вопросы возвращают ответственность за успех сотруднику, позволяя при этом руководителю оставаться вовлеченным и оказывать поддержку.
Лидер по-прежнему вносит свой вклад. Разница в том, что этот вклад осуществляется посредством наставничества, а не прямого руководства.
Развитие способности к решению проблем не требует специальной инициативы, это происходит благодаря повседневному поведению лидеров.
Лидеры, придерживающиеся принципов бережливого производства, проводят время на рабочем месте, наблюдая за работой из первых рук. Они задают вопросы. Они поощряют эксперименты. Они используют структурированные методы, такие как A3 Thinking, PDCA и анализ первопричин, для управления процессом обучения.
Самое главное, они создают среду, в которой обучение имеет такое же значение, как и немедленные результаты. Когда сотрудники знают, что им окажут поддержку в исследовании проблем, а не будут критиковать за их возникновение, становится возможным непрерывное совершенствование.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Многие руководители заканчивают день, задавая себе следующие вопросы: «Сколько задач я сегодня решил?»
Лидеры, придерживающиеся принципов бережливого производства, задают другой вопрос: «Сколько людей сегодня благодаря моему руководству стали лучше решать проблемы?»
Организации не становятся выдающимися только потому, что несколько талантливых лидеров решают все проблемы. Они становятся выдающимися, потому что воспитывают способных людей, которые умеют выявлять проблемы, критически мыслить и ежедневно совершенствовать свою работу.
В следующий раз, когда кто-то обратится к вам с проблемой, воздержитесь от желания сразу же дать ответ, вместо этого задайте вопрос. Сегодня вы, возможно, решите меньше проблем, но завтра построите гораздо более сильную организацию.
Текст: Рики Бэнкс, Gemba Academy. Изображение ru.freepik.com
