Статья из альманаха «Управление производством». Как научиться замечать потери и извлекать максимум из имеющихся ресурсов?
Можно ли нарастить выработку и ускорить производственный цикл без затрат на модернизацию оборудования или расширение штата? Опыт Озерского завода энергоустановок доказывает: неиспользуемые ресурсы часто скрываются на виду – в привычном хаосе на рабочих местах, лишних перемещениях сотрудников, времени, потерянном из-за ожиданий и простоев. Так незаметно минуты складываются в часы, лишние пройденные метры превращаются в километры – и потери начинают серьезно влиять на прибыль компании. Чтобы разорвать этот замкнутый круг, не нужны миллионные инвестиции. Достаточно изменить сам подход к организации труда. Когда каждый инструмент ложится точно под руку, детали перемещаются по кратчайшему маршруту, а любые простои фиксируются и устраняются, экономика завода меняется кардинально. Как научиться замечать потери и извлекать максимум из имеющихся ресурсов?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
К внедрению системы бережливого производства мы пришли в 2020 году. Тогда в средствах массовой информации активно освещались успехи предприятий, принявших участие в национальном проекте «Производительность труда и поддержка занятости». Специалисты делились своими успехами и наработками в этой области, и все говорили о совершенно небольших затратах на внедрение инструментов БП, при этом производительность труда в компаниях значительно выросла.
Наше предприятие к этому времени имело такую степень развития производственной базы, технологий и численности персонала, что встал вопрос о переходе от «кооперативной» системы организации труда к по-настоящему производительной. Но на этом этапе у топ-менеджеров не хватало глубоких знаний о теории, способах и методах внедрения бережливого производства. На рабочих местах, как на многих других предприятиях, были, по сути, «свалки» из инструмента, приспособлений, документации и лишних вещей, что затрудняло производительную работу и увеличивало сроки выпуска продукции. Склады были переполнены запасами, регулярно случались ошибки и брак. Дальше мириться с этим было нельзя. Ответом на этот внутренний кризис стало участие в проекте «Производительность труда».
В 2020 году от Фонда развития промышленности Челябинской области поступило предложение направить наших специалистов на обучение в Федеральный центр компетенций (ФЦК) для получения квалификации тренеров по бережливому производству с дальнейшей возможностью самостоятельного обучения всего персонала ООО «ОЗЭУ» новой системе. Мы ухватились за этот шанс, подготовили двух тренеров и организовали обучение всех сотрудников предприятия, после чего вышли на первый пилотный проект по внедрению бережливого производства на участке сварки блок-боксов.
Первым делом необходимо было понять, как процесс функционирует в действительности, а не на бумаге. Для этого рабочая группа проекта, в которую вошли сотрудники разных отделов, составила карту потока создания ценности. Она помогла визуализировать все этапы, шаги и элементы производственного процесса, движение материалов, сотрудников и незавершенного производства – и скрытые потери сразу стали видимыми.
Время протекания процесса составило 180 часов. Суммарно в ходе анализа потока было выявлено более 50 проблем. Из них команда вычленила пять ключевых:
Именно на этих проблемах было решено сосредоточиться в ходе проекта.
В качестве эталонного участка-образца для внедрения инструментов бережливого производства на предприятии был выбран заготовительный и сварочный участок.
5С на сварочном посту
На производственном участке остро стоял вопрос загромождения рабочих зон и проходов из-за больших объемов незавершенного производства. Высокий уровень запасов на промежуточных этапах блокировал полезную площадь, ухудшал внутреннюю логистику, затруднял перемещение персонала и увеличивал риски повреждения готовых деталей.
Для нормализации ситуации и наведения порядка на участке рабочая группа предложила два решения: во-первых, было определено минимальное количество НЗП между переделами (буфер). Выход за рамки установленного объема ограничен, что предотвращает перепроизводство на отдельных этапах.
Во-вторых, участок был реорганизован с опорой на принципы 5S. Материалы, инструменты, тара были отсортированы на нужные и ненужные в работе, после чего для каждой единицы определили и визуализировали места хранения. Это позволило упорядочить размещение оставшегося технологического минимума деталей и исключить хаотичное складирование.
В результате повышена безопасность труда, уменьшены потери времени, оптимизировано использование производственных площадей, сокращена дистанция перемещения работников. И главный результат: общий объем незавершенного
производства в потоке изготовления продукции сократился на 43%.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Одним из ключевых инструментов сокращения потерь и оптимизации процессов стало внедрение стандартизированной работы. Этот инструмент позволил зафиксировать лучшие практики и исключить вариативность в действиях персонала.
Для всех операций, выполняемых на участке, были разработаны пошаговые технологические карты (СОПы – стандартные операционные процедуры), детально описывающие наиболее безопасную, быструю и качественную последовательность действий сотрудника для выполнения задач. Кроме того, были регламентированы и процедуры автономного обслуживания оборудования его операторами.
Внедрение 5S: до – после
Из-за неэффективной расстановки оборудования на участке процесс заготовки был разделен на две операции: зачистка трубы и распиловка трубы (оборудование находилось в разных концах цеха), вследствие чего требовалась работа трех заготовителей-сварщиков. Также из-за неэффективной системы хранения металла рабочие вынуждены были заниматься постоянным поиском необходимого сортамента.
Решение:
Раньше операторы теряли до 50% рабочего времени на перемещение металла, поиск комплектующих и ожидание кран-балки. В результате проведенных мероприятий эти потери времени были устранены, выработка в производственном потоке возросла на 52% (основание/чел.), время цикла уменьшилось на 20%, а количество операторов сокращено с 3 до 2 человек.
Для повышения эффективности производственных процессов на эталонном участке была полностью пересмотрена и успешно внедрена новая система подачи комплектующих, заготовок и расходных материалов. Реализация этого проекта позволила кардинально перестроить внутреннюю логистику за счет перехода на систему вытягивания и стандартизации работы транспортировщика.
Четкое закрепление стандартов позволило устранить нерациональные перемещения и полностью ликвидировать простои: время ожидания заготовок на участке сократилось с 240 минут до 0 минут. Это обеспечило непрерывность производственного цикла, повысило общую эффективность оборудования и исключило вынужденные паузы в работе операторов.
В результате проведенных мероприятий время протекания процесса (ВПП) на эталонном участке сократилось в 1,22 раза, выработка на одного работающего, (каркасы/сутки) увеличилась в 1,2 раза, а объемы незавершенного производства снизились в 1,5 раза.
Адресное хранение комплектующих и расходных материалов
Внедрением бережливого производства был охвачен и участок электромонтажа модулей блок-бокса. В ходе проекта для электромонтажников приобрели мобильные верстаки и обеспечили необходимым инструментом и уборочным инвентарем, который к тому же стал храниться удобно и организовано согласно принципам 5S.
Изготовили комплектовочные тележки, приобрели лазерный маркер, переместили кабинет маркировщика и контролера ОТК. А в цехе №2 был организован склад расходных материалов и комплектующих с адресным хранением. Теперь работники не тратят время на поиск необходимого.
Результат не заставил себя ждать: время протекания процесса сократилось на 11,5 часов, а выработка возросла на 14%.
Мобильные верстаки электромонтажников
Пилотный проект завершился успехом. В результате проведенных мероприятий была решена проблема неэффективных перемещений сотрудников и транспортировки материалов, сокращены простои и неравномерная загрузка бригад. Объемы незавершенного производства уменьшились, а рабочее пространство благодаря внедрению 5S стало свободнее, чище и безопаснее. Суммарный рост производительности труда по потоку составил 27%.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Развитие и тиражирование инструментов бережливого производства на предприятии продолжается. Для закрепления успеха и мотивации персонала организован конкурс на лучшее рабочее место по системе 5S. Итоги подводятся каждый квартал, и лучшие сотрудники получают премии.
Действует система сбора и внедрения предложений по улучшению, причем поощряются и те сотрудники, идеи которых по тем или иным причинам не были внедрены. Так мы сохраняем их мотивацию к поиску и внедрению улучшений.
Поддерживать интерес и информированность сотрудников помогают информационные стенды, где размещается вся текущая информация по процессу производства, качеству продукции, охране труда. Наблюдая позитивные изменения собственными глазами, видя вовлеченность коллег и руководителей, они охотнее включаются в работу над улучшениями и проникаются доверием к инструментам бережливого производства.
Внедрение 5S: до – после
Успех бережливого производства держится на людях, поэтому первый шаг – это понятное и наглядное обучение. Важно на доступных примерах показать преимущества системы и ее инструментов, в первую очередь для самих работников – снижение усталости, увеличение выработки, рост заработной платы, повышение культуры производства и т.д.
Фундамент закладывается на самом старте через формирование команды единомышленников, включая руководство, и подготовку собственных тренеров по бережливому производству. Затем посредством наблюдения и анализа необходимо определить главную «болевую точку» – самый проблемный участок, который наиболее негативно влияет на сроки производства и качество продукции. Здесь и развернется пилотный проект со скрупулезным изучением потерь в процессах, поиском решений и определением комплексного плана мероприятий. При этом комплектование проектной группы должно включать и инициативных работников данного участка. Не забывайте их постоянно поощрять и мотивировать, в том числе материально.
Но самая сложная, пожалуй, задача – это преодолеть внутреннее неверие людей в улучшения и мягко вывести их из зоны комфорта. Здесь нет универсальных рецептов, требуется огромная индивидуальная работа с каждым сотрудником, чтобы зажечь в нем веру в успех и убедить в важности и ценности именно его личного участия во внедрении бережливого производства. Но достигнув успеха, нельзя расслабляться. Критически важно удержать внедренную систему от «скатывания назад». Развитие должно быть непрерывным: без закрепления результатов и постоянной работы над улучшениями процессы быстро вернутся на круги своя, и вы получите долгосрочное отторжение любых инноваций у коллектива. Принцип бережливого производства прост: только вперед. Залог успеха – в постоянстве, ведь даже малые, но регулярные, улучшения дают большой результат.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Текст и фото: ООО «Озерский завод энергоустановок»
