Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 7. Предоставьте сотрудникам право собственности на процессы и рабочие места.
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
7.1. Почему следует соблюдать эту заповедь?
Сотрудники, выполняющие работу на определенном этапе процесса, обладают обширными знаниями о самом процессе. Значительная часть этих людей — опытные работники, которые участвуют в данном процессе много лет. Также важно отметить, что управленческий персонал в средних предприятиях меняется гораздо чаще, чем рядовые сотрудники. Более частая смена руководства означает, что значительная часть внутренних знаний в компаниях сосредоточена у рядовых сотрудников, а не у руководства. Поэтому исключение производственных рабочих из процесса принятия решений — серьезная ошибка.
Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно управлять процессами и рабочими местами способствует формированию чувства ответственности за свою работу, а самостоятельное внесение улучшений порождает чувство гордости. Этот метод расширения прав и возможностей сотрудников значительно повышает их внутреннюю мотивацию.
7.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Будет сложно привить сотрудникам чувство ответственности за рабочее место и его оборудование, если им не выделены собственные рабочие места. Внедрение методов 5S или автономного технического обслуживания встретит сильное сопротивление. Также будет трудно генерировать много идей по улучшению в рамках процесса Кайдзен. Чувство принадлежности сотрудников к компании будет низким.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
7.3. Как применить эту заповедь на практике?
По мнению Фредди и Майкла Балле, в хорошей организации всегда четко определены зоны ответственности за функционирование конкретных процессов. Сотрудники наиболее сосредоточены на их улучшении и чувствуют ответственность за них, когда им предоставляется полная ответственность и предъявляются требования к соответствующей производительности и эффективности.
Прекрасный пример реализации этого принципа можно увидеть на предприятии GKN Driveline Polska Sp. z o.o. в Олеснице. В 2008 году на этом заводе был внедрен принцип индивидуальной ответственности. Каждому процессу, выполняемому на заводе, назначается руководитель, который отвечает за процесс, достигнутые результаты, местоположение и сотрудников, участвующих в его выполнении. Таким образом, каждый руководитель стал «владельцем процесса». Примерно через шесть месяцев после внедрения этих принципов все участки на заводе получили своих собственных владельцев, и руководители передали эти принципы своим подчиненным, разделив их участки на подзоны и назначив их руководителям. В производственных зонах разделение пошло еще дальше – подзоны были распределены между линейными руководителями. Аналогичное разделение было внедрено на складах и в других отделах, поддерживающих производство.
Передача ответственности и полномочий призвана продемонстрировать сотрудникам оказанное им доверие, чтобы они были готовы предпринимать действия для улучшения ситуации. Однако для того, чтобы такое принятие ответственности было эффективным, руководитель и другие вышестоящие лица должны подавать пример ответственности за процессы и области, которые им доверены. Они должны регулярно проверять отдельные области и подобласти, четко определять, кто за что отвечает, и предлагать советы или помощь при необходимости.
7.4. Методы бережливого производства, использованные при передаче дел.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
