Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 4: Создайте центр управления, подобный Obey.
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
4.1. Почему мы должны следовать этой заповеди?
Если менеджер хочет сосредоточиться на улучшении процессов, а не только на показателях, ему необходима легкодоступная информация о том, что происходит с процессами и как это влияет на показатели. Кроме того, ему нужен быстрый и всеобъемлющий обзор того, что происходит внутри компании. Но он не единственный, поскольку руководители отдельных отделов, которые, в конце концов, влияют друг на друга, также должны обладать той же информацией. К сожалению, типичных еженедельных или ежемесячных отчетов о производительности недостаточно. Например, что мы можем узнать из того факта, что производительность данного процесса ниже ожидаемой? Не так уж много, потому что необходима дополнительная информация, такая как:
Генеральный директор и руководители его подразделений должны регулярно встречаться и иметь быстрый доступ ко всей информации о происходящем в компании, состоянии процессов, результатах и инициативах по улучшению. Поэтому крайне важно создать пространство, где вся эта информация будет доступна и наглядно представлена руководству. Это позволит руководителям видеть, как взаимодействуют их подразделения, а генеральному директору — что происходит с отдельными процессами. Такая встреча также должна иметь стандартную повестку дня. Это позволит проводить ее эффективно и быстро, основываться на фактах и завершаться выводами.
4.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Если руководители и менеджеры отдельных отделов не встречаются часто, то не будет эффективного обмена информацией между ними, не будет командной работы, и проблемы на стыке отделов не будут решены. Если на таких встречах будут доступны только отчеты о результатах работы, будет непонятно, что влияет на эти результаты, обсуждение не будет основано на фактах, или же время будет потрачено впустую на поиск этих фактов. Встречи будут долгими и неэффективными, не приводя к конструктивным выводам.
4.3. Как применить эту заповедь на практике?
Примером успешной практики является создание центра управления, который способствует стандартизации работы среди высшего руководства организации. Центр управления может представлять собой большое помещение, где визуализируются все ключевые показатели деятельности организации, организованные, например, по категориям или ответственным за процессы. Руководитель организации проводит регулярные, даже ежедневные, короткие встречи с ключевыми менеджерами из высшего руководства. Благодаря такому центру руководитель может постоянно отслеживать текущую ситуацию во всей компании на основе отчетов и совместно со всей командой управления планировать дальнейшие действия.
Практика создания центров управления, известных в Японии как «Обея», стала ключевым инструментом в Toyota в управлении проектами, особенно в проектах по разработке продукции, призванным способствовать эффективной коммуникации и устранять задержки. Японское слово «Обея» просто означает «большая комната». Концепция схожа с традиционными «оперативными штабами». В «Обея» используются доски и диаграммы, иллюстрирующие ход выполнения программы, этапы и сроки выполнения задач, а также описания мер, принимаемых в связи с задержками проекта и техническими проблемами. Цель состоит в обеспечении успеха проекта и сокращении цикла PDCA.
Необходимо разработать стандарт проведения совещаний в центре управления. Внедрение этого стандарта заменит вредные привычки, свойственные традиционным, так называемым «операционным» методам, новыми правилами. Совещания станут короче, регулярнее, более актуальными и продуктивными, а в ходе них будут приниматься четкие решения и достигаться договоренности. Устранение неэффективности совещаний станет большим облегчением для всех. Неэффективные совещания вызывают разочарование у многих руководителей, и типичные реакции включают в себя:
Яркий пример применения этого принципа на практике можно найти на заводе GKN Driveline по адресу Олесница, Центр управления там представляет собой помещение площадью около 30 квадратных метров, в котором, что характерно, отсутствуют стулья. Здесь ежедневно в фиксированное время проводятся совещания, на которых генеральный директор и его руководители обсуждают заранее запланированные темы. Каждой теме назначается определенный день недели. Дополнительные темы заранее добавляются на доску для совещаний. Докладчик готовит ранее обсужденную информацию для быстрой и эффективной презентации. Центр визуализирует все ключевые показатели эффективности, организованные по ответственным за процесс, и обновляется и обсуждается ежемесячно.
Доска мониторинга несоответствий позволяет легко отслеживать состояние всех инцидентов, связанных с качеством, безопасностью, потенциально опасными ситуациями и воздействием на окружающую среду.
4.4. Бережливые методы, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
