Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 3: Улучшение процессов приведет к результатам.
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
3.1. Почему мы должны следовать этой заповеди?
Руководитель, внедряющий принципы бережливого производства, должен понимать, что результаты являются следствием процессов. Многие неэффективные менеджеры сосредотачиваются исключительно на постановке целей и привлечении сотрудников к ответственности за их достижение. Это приводит к тому, что они находят собственные, зачастую неэффективные, пути достижения своих целей. Ключ к успеху — мотивация сотрудников к стандартизации и улучшению процессов в различных подразделениях компании. Таким образом, результаты будут предсказуемым следствием хорошо функционирующих процессов, а не результатом различной степени индивидуальной изобретательности. Улучшение процессов облегчает планирование производства, уменьшает количество проблем и способствует повышению эффективности работы компании.
3.2 Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Пример. Однажды мы посетили компанию, где существовало значительное давление с целью сокращения запасов готовой продукции, поскольку они составляли наибольшую часть денежных средств, связанных с запасами. Директор завода сказал: «Запасы готовой продукции должны быть не более чем на пять дней. Мне все равно, как вы это сделаете, важно, чтобы цель была достигнута». Сотрудники отдела планирования, зная, что достижение цели всегда проверяется в конце месяца, регистрировали готовую продукцию, произведенную в последние дни месяца, как все еще находящуюся в производстве. Между тем, часть готовой продукции со склада была зарегистрирована в системе как уже отгруженная на грузовики (которые должны были прибыть только в следующие дни). В результате менеджер был доволен, но на самом деле ничего не изменилось к лучшему.
3.3. Как применить эту заповедь на практике?
Пример. В примере, описанном Майклом и Фредди Балле в их книге «Бережливый менеджер», взаимосвязь между процессами и результатами иллюстрируется на примере цеха покраски автомобилей. После покраски партии деталей была обнаружена проблема с появлением загрязнений на окрашенной поверхности, и для решения проблемы были вызваны специалисты по покраске. Однако они не смогли помочь, поскольку отвечали только за часть процесса подготовки краски. В процесс также были вовлечены операторы, отвечавшие за доставку краски со склада и ее заливку в резервуар. Только после анализа этой части процесса, выполняемой на «гембе», группе удалось решить, по сути, тривиальную проблему. Банки с краской хранились на складе, где были покрыты толстым слоем пыли. Когда оператор, поднеся банку к станку, открывал крышку, частицы пыли попадали в краску, вызывая видимое загрязнение на окрашенной поверхности. Таким образом, вывод был прост: качество окрашенных поверхностей зависит не только от людей, ответственных за производство краски, но и от других людей, участвующих в процессе подготовки краски к покраске.
Улучшение процессов — это не разовая, спонтанная мера. Речь идёт о непрерывном совершенствовании, постоянном улучшении. Руководителю крайне важно дать понять сотрудникам, что проблемы и ошибки — это нормально, но крайне важно, чтобы они стремились устранить первопричины проблем и улучшить процессы.
Менеджеру следует помнить, что результаты — это следствие действий, и они могут проявиться только со временем. Руководство не может сосредотачиваться на быстрых победах и оценивать сотрудников на основе краткосрочных результатов. Философия бережливого производства состоит из различных элементов, некоторые из которых позволяют достичь локально полезных результатов в краткосрочной перспективе, другие же оказывают лишь локальное воздействие в долгосрочной перспективе. Однако улучшение в масштабах всей компании возможно после внедрения и эффективного поддержания многих из этих элементов в течение длительного времени, после того как они будут интегрированы в организационную культуру.
3.4. Методы бережливого производства, используемые в этой заповеди
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Продолжение – в следующей статье.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
