Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. № 10: Ежедневно выполняйте обходы по территории предприятия.
Продолжение статьи, с предыдущими частями можно ознакомиться по ссылке (см. ниже).
Представленные заповеди представляют собой сборник лучших практик, которыми поделились с авторами руководители предприятий в ходе интервью, авторитеты в области бережливого производства в своих книгах и исследованиях, а также те, с которыми авторы столкнулись в ходе своей консультационной и обучающей работы. Собранные практики сгруппированы таким образом, чтобы их группы решали конкретные проблемы, связанные с внедрением изменений в компании. Для каждой заповеди авторы также представляют набор методов бережливого производства, знание и применение которых помогут руководителю эффективно управлять процессом внедрения бережливого производства в компании.
Эти заповеди ясно указывают на то, что для эффективного внедрения принципов бережливого производства на предприятии руководитель должен, прежде всего, действовать в духе этой идеи. Это требование должно быть выполнено в первую очередь в отношении стратегически важных видов деятельности, таких как определение видения компании или определение направления ее развития. Однако на этом нельзя останавливаться. Их повседневная работа также должна быть пронизана концепцией бережливого производства. Авторы указывают на это, в частности, используя «обход производственных площадок» (Gemba Walk) как инструмент мониторинга текущей ситуации внутри компании, устанавливая соответствующие показатели и бонусы для сотрудников различных уровней и отделов, а также работая над улучшением процессов, с которыми они взаимодействуют.
Каждая из этих заповедей представляет собой отдельный набор рекомендаций, и внедрение каждой из них может принести ощутимые выгоды. Однако важно адаптировать их к особенностям вашего предприятия и строго придерживаться каждой из них. Менеджер, который выборочно внедряет лишь некоторые из них, может добиться значительных успехов во внедрении принципов бережливого производства в компании, но может столкнуться с трудностями в поддержании достаточной мотивации для себя и своих сотрудников. Ему также, вероятно, будет сложно обеспечить долгосрочный успех инициатив в области бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Анализируя наш опыт работы с компаниями, общаясь с руководителями предприятий и изучая широкий спектр литературы и онлайн-источников, мы обобщили наши мысли об этой роли в 10 пунктах, осмелившись даже назвать их заповедями:
В этом цикле статей все 10 заповедей подробно рассматриваются и объясняются. Мы надеемся, что руководители, читающие эту статью, найдут этот материал стимулом для размышлений и, в конечном итоге, для действий.
10.1. Почему мы должны следовать этой заповеди?
Хороший руководитель, а следовательно, и владелец компании, должен стремиться в полной мере использовать потенциал своей компании для создания ценности для клиентов. Однако, насколько вероятно, что это стремление будет реализовано, если руководитель на самом деле не знает свою компанию? Так обстоит дело во многих компаниях, где менеджеры проводят большую часть своего времени в офисах. Они принимают все решения на основе данных, собранных и предоставленных подчиненными, и важно помнить, что эти решения часто носят стратегический характер!
Это происходит потому, что руководители не могут собрать много важных данных, работая только за своими рабочими столами, а их графики совещаний очень плотные. В основном они заполнены встречами с сотрудниками, на которых обсуждаются и решаются текущие проблемы, такие как низкое качество производимых деталей или задержки в выполнении заказов. Однако стоит пересмотреть свой стиль работы, поскольку потенциальные преимущества огромны. Руководитель, который собирает данные непосредственно в точке создания ценности — в случае производственной компании, наблюдая за производственным цехом, — способен распознавать и понимать возникающие проблемы.
Они могут подтвердить полученные данные и непосредственно наблюдать за процессом. Это означает, что их решения будут соответствовать реальности, а не просто данным на бумаге или компьютере. Возможно, наиболее важным преимуществом присутствия менеджера там, где создается добавленная стоимость, является проявление уважения к сотрудникам. Это особенно актуально, когда они находятся в процессе внедрения изменений, и менеджер, посещая их рабочие места, проверяет, например, работают ли они в соответствии со стандартизированными рабочими листами. Это посылает сигнал о том, что стандартизированная работа важна для них, уважает приверженность сотрудников изменениям и одновременно подтверждает, что внедрение принципов бережливого производства является текущим направлением развития компании. Это помогает бороться с сопротивлением сотрудников изменениям, которое вызвано, среди прочего, частыми сменами генеральных директоров и, следовательно, всей стратегией компании.
Руководители, занимающие так называемые «горячие позиции», редко подтверждают эффективность предложенной и необходимой стратегии своей работой. Сотрудники низшего звена становятся невосприимчивыми к такому руководству, не реагируя на предлагаемые изменения и не участвуя в них. Они ждут следующей смены руководства. Именно поэтому приверженность высшего руководства, продемонстрированная во время обхода производственных площадок, так важна.
10.2. Что произойдет, если начальник не выполнит это предписание?
Руководитель, который не практикует обходы рабочих мест на производственной площадке (Gemba Walks), рискует не знать свою компанию и, как следствие, принимать решения, оторванные от реальности.
Пример. Водителю нужно добраться до точки А. Дополнительная ценность для него будет заключаться в приближении к месту назначения. Использует ли такой водитель данные, предоставленные коллегами или компьютерными системами? Сегодня GPS есть почти в каждом автомобиле, а раллийные гонщики используют штурманов. Однако это не снимает с водителей ответственности за наблюдение за дорогой и реагирование на ситуации на ней. Более того, это не снимает с них необходимости отслеживать свой маршрут, поскольку GPS-устройства не идеальны и иногда могут завести их в тупик, который система считает наилучшим маршрутом к месту назначения. Таким образом, мы видим, что водитель должен присутствовать на месте выполнения работ (гемба), потому что среда, в которой он работает, настолько динамична и содержит так много переменных, что невозможно контролировать ее, не находясь непосредственно в месте, где создается добавленная стоимость, или только с помощью компьютерной системы.
Не проводя обход производственных площадок (Gemba Walk), руководитель упускает важнейшую возможность – шанс проявить уважение к сотрудникам, их работе и внедряемым ими изменениям, зачастую даже тем, которые они сами инициировали. Непосещение производственных цехов или других зон, создающих добавленную стоимость, подчеркивает различия между высшим руководством, отдающим приказы, и рядовыми сотрудниками, от которых ожидается их выполнение и даже самостоятельный контроль – сочетание, гарантирующее провал. Контроль и признание выполненной работы должны исходить от высшего руководства и распространяться вниз.
10.3. Как применить эту заповедь на практике?
«Гемба» в переводе с японского означает «реальное место». Этот термин используется для того, чтобы подчеркнуть принцип, согласно которому реальные улучшения требуют непосредственного наблюдения за реальными условиями труда. Например, согласно этому принципу, стандартизированная работа не может быть определена за рабочим столом инженера. Она должна быть определена и проверена на гембе. «Гемба-прогулка» на производственном предприятии — это просто посещение цеха старшими менеджерами. Она должна проводиться регулярно и стать привычкой для руководителя.
Помимо руководителя, в обходе производственных площадок (Gemba Walk) должны участвовать руководители всех отделов, через которые проходит и с которыми взаимодействует процесс. Это крайне важно, поскольку поток ценности всегда горизонтальный, в то время как организационные структуры компаний обычно вертикальные. Также крайне важно донести до сотрудников, что обход производственных площадок не является признаком недоверия, а служит для эмпирической проверки текущего состояния процессов. Во время такого визита участники, возглавляемые руководителем, должны проявлять любопытство и пытливость, вступая в беседы с сотрудниками, уважая их мысли и действия. Руководитель должен проявлять инициативу в этом отношении. Он должен инициировать разговор с подчиненным, а не просто быть готовым поговорить с сотрудником, если захочет. Руководитель должен искать возможности для общения с сотрудниками: будь то обсуждение последнего проекта внедрения, организационных изменений в отделе или, возможно, опасений сотрудников и их сопротивления внедрению принципов бережливого производства. Все эти усилия руководителя имеют решающее значение для внедрения философии бережливого производства. Они создают позитивные отношения, которые способствуют получению важной информации. Все это формирует основу для создания культуры непрерывного совершенствования.
Важно помнить о соотношении времени, уделяемого различным видам деятельности внутри компании. Обход Гембы — это наблюдение за текущим, фактическим состоянием дел. Менеджер должен больше интересоваться будущим, дальнейшим развитием компании.
Пример. Джим Вумак однажды имел дело с менеджером, который ежедневно проводил обход Гембы, уделяя этому около трех часов. Это освобождало его оставшуюся часть дня, позволяя сосредоточиться исключительно на будущем развитии компании!
Обход цеха (Gemba Walk) позволяет рационально распределять время между текущими делами и планированием на будущее. Как в приведенном выше примере, руководитель может организовать обсуждение текущих вопросов с сотрудниками, пока он находится в цехе, а по возвращении в офис сосредоточиться исключительно на планировании.
Короче говоря, чем больше времени руководитель уделяет обходу производственных площадок (Gemba Walk), тем больше денег он зарабатывает и тем быстрее возвращается домой с работы. Механизм прост: руководитель учит своих подчиненных решать проблемы непосредственно там, где они создают ценность. Вместе они выявляют и решают проблемы на ранних стадиях, прежде чем они перерастут в серьезные проблемы, пожары, для тушения которых потребуются огромные усилия. Кроме того, проводя обход производственных площадок, руководитель наблюдает за процессом принятия решений своими сотрудниками и контролирует его. Это означает, что им приходится принимать меньше решений самостоятельно.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
10.4. Бережливые методы, используемые в этой заповеди
Следование изложенным выше рекомендациям обеспечивает руководителю и всей компании прочную основу для эффективного внедрения принципов бережливого производства. Следует помнить, что пример должен исходить от высшего руководства и распространяться вниз. Поэтому, если руководитель последовательно следует всем этим заповедям, он также подаст хороший пример своим сотрудникам. Внедрение изменений в соответствии с принципами бережливого производства и обеспечение дальнейшего роста компании станет намного проще.
Текст: Томаш Кох, Ремигиуш Хорбаль, Роберт Каган, Томаш Собчик, Станислав Плебанек (Lean Enterprise Institute Polska). Изображение ru.freepik.com
