Статья из альманаха «Управление производством». Можно ли вычленить формулу вовлеченности и успешно тиражировать ее от завода к заводу? На этот вопрос отвечают эксперты по развитию производственной системы АО «ЦЕМРОС».
На бумаге алгоритм внедрения Кайзен выглядит элементарно: раздай бланки, пообещай премию и готовься внедрять поток идей. Но в жизни эта схема часто дает сбой. Пока на одних предприятиях вовлеченность становится нормой, на других – инициатива ограничивается узким кругом наиболее активных участников. Почему так происходит? Можно ли вычленить формулу вовлеченности и успешно тиражировать ее от завода к заводу? На эти вопросы отвечают эксперты по развитию производственной системы АО «ЦЕМРОС», проанализировавшие опыт разных площадок, чтобы понять, какие отличия в организации работы определяют успех или провал системы улучшений.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Ключевым элементом производственной системы является человек. Безотказная работа оборудования, слаженное функционирование процессов, преобразование материалов в конечный продукт невозможны без людей, которые ежедневно трудятся над их развитием. Поэтому для достижения существенных улучшений в области эффективности не обойтись без серьезных изменений в образе мыслей и действиях персонала.
В процессе развития производственной системы ЦЕМРОСа выяснилось, что степень участия персонала в подаче предложений по улучшениям разнится от предприятия к предприятию. В среднем по компании вовлеченность составляет более 31% сотрудников. В то же время есть заводы, где над улучшениями работают 100% персонала, а есть и те, где доля сотрудников, участвующих в подаче кайзен-предложений, едва превышает 10%. Но что же отличает предприятия-лидеры от их менее успешных коллег? Почему у одних получается, а у других нет?
Обратив внимание на расхождения в степени вовлеченности от завода к заводу, мы как организаторы задались вопросом: чем же отличаются предприятия с большой долей участников улучшений в составе коллектива и их методы работы с людьми от тех, у кого пока не получилось вовлечь большую часть сотрудников? Здесь нас интересует не отдельный кайзен сам по себе, а достижение определенной критической массы вовлеченного персонала, которое обеспечит серьезный сдвиг в операционной эффективности и прибыльности компании.
Ответ мы решили искать на одном из предприятий-передовиков. Сенгилеевский филиал АО «ЦЕМРОС» убедил 100% своих сотрудников в необходимости активного участия в работе над улучшениями. Мы проанализировали, какие ключевые лица на этом и некоторых других заводах компании обеспечили успех этой работы и какие действия, решения и подходы они применяли.
При анализе стали заметны четкие взаимосвязи, которые указывают на рост вовлеченности сотрудников в зависимости от заинтересованных и целенаправленных действий их руководителей и специалистов. В чем конкретно они заключаются? Давайте разбираться.
Для успеха системы непрерывных улучшений особое значение имеет правильное целеполагание и условия для вовлечения – конкретная система поддержки, обучения и мотивации. Для того, чтобы это сработало, каждый из ключевых участников этого процесса должен правильно понимать и выполнять свою роль.
Директора – проактивная позиция, ясно видимая со всех точек заводского виртуального ландшафта. Директор предприятия-лидера демонстрирует целенаправленное и видимое участие в процессе продвижения улучшений. Действовать проактивно, показать свою заинтересованность (а в своем лице и заинтересованность всей компании) в вовлечении в эту работу всех сотрудников – его главная задача.
Кроме того, директор, с одной стороны, отвечает за общую систему организации вовлечения, сплачивает команду кураторов из руководителей и специалистов предприятия для поддержания этой работы, отслеживает числовые показатели вовлеченности персонала по подразделениям. С другой стороны, он лично беседует с работниками, поднимает вопрос их участия в процессе улучшений на сборах комнаты производственного анализа и оказывает необходимую помощь при возникновении затруднений.
Ильдус Амирханович Сагитов, директор Сенгилеевского филиала АО «ЦЕМРОС»: «Одним из первых барьеров для сотрудника к участию в подаче кайзен-предложений является барьер психологический – представление о сложности даже не улучшений, которые сотрудники и специалисты проводят на практике, но самой необходимости заполнять некие «мудреные», на взгляд новичка, бумаги для того, чтобы кайзен был принят и за него была получена мотивация. Для меня крайне важным было, чтобы каждый сотрудник хотя бы раз оформил кайзен-предложение и таким образом снял этот психологический барьер. Я был убежден, что в дальнейшем это поможет человеку более активно участвовать в улучшениях на производстве, ведь первый опыт во многом определяет все дальнейшее отношение к работе по улучшениям».
Рис. 1. Дорожная карта высшего руководства в проекте вовлечения
Управленцы среднего и низового звена – непосредственный контакт с сотрудниками, каждодневная помощь в решении производственных проблем. Для начальников цехов и мастеров важно самим понимать, какие преимущества может получить предприятие от работы по улучшениям и уметь объяснить каждому сотруднику, что конкретно он должен сделать, чтобы участвовать в улучшениях.
Александр Николаевич Воронов, начальник цеха упаковки цемента и отгрузки Сенгилеевского филиала: «Для меня кайзены являются важным подспорьем в работе, с помощью предложений по улучшениям мы ускоряем решение производственных проблем. Работники часто обращаются ко мне с вопросами по заполнению бланков кайзен, и их активность уже приносит свои плоды. В ходе проекта по улучшениям процесса отгрузки в 2025 году был подан 21 кайзен с экономическим эффектом 5 млн рублей».
Специалисты по развитию производственной системы на предприятии – поддержка организации работы по вовлечению сотрудников на всех уровнях предприятия: «сотрудник – смена – цех/отдел – функция - руководитель завода». Руководители направлений по развитию производственной системы выполняют на предприятиях роль «играющего тренера». Они работают и в офисе директора, и на производственной площадке – готовят планы и объясняют роль руководителей всех уровней в работе по вовлечению сотрудников в улучшения, оказывают поддержку в организации и проведении сборов по этой тематике, в то же время выходят в подразделения и готовы напомнить рабочему, какие проблемы существуют на предприятии и на что обратить внимание для повышения показателей работы подразделения и предприятия, объяснить, как заполнить кайзен и куда его подать (направить), своевременно обеспечивают мотивацию лучших сотрудников, участвующих в кайзен-деятельности.
Управление развития производственной системы компании – распространение лучшего опыта предприятий, обучение команды вовлечения. Обучение, адаптация и тиражирование внутри холдинга лучшего опыта других компаний бизнес-группы имеют крайне важное значение для развития производственной системы и вовлечения персонала. Обученные и подготовленные сотрудники более активны в подаче кайзенов, так как хорошо понимают, что от них ожидается. Для получения опыта улучшений с других предприятий бизнес-группы АО «ЦЕМРОС» ведет работу совместно с внутригрупповой консалтинговой компанией.
Для поддержания участия сотрудников в процессе улучшений предприятия-лидеры применяют систему сопровождения организационных изменений, сфокусированную на индивидуальном подходе к изменениям во взглядах и отношении сотрудников. Этот подход аналогичен технологии управления организационными изменениями ADKAR.
В рамках ADKAR считается, что устойчивые изменения в компании будут приняты только тогда, когда перемены в отношении к внедряемым улучшениям произойдут в ментальности каждого сотрудника – от рядового работника до генерального директора. То есть когда каждый сотрудник:
Если же на отдельных этапах деятельности по вовлечению сотрудника в процесс улучшений остаются те или иные пробелы или недоработки, то в результате у людей могут возникнуть чувства страха, беспокойства, сопротивления и произойдет откат в проекте улучшений.
Рис. 2. Недоработки («пробелы») на разных этапах формирования вовлеченности приводят к негативным чувствам и сопротивлению персонала
При этом начинается все с понимания не абстрактным усредненным работником, а конкретным сотрудником. На этом – на его личных характеристиках, мотивациях, сильных и слабых сторонах – и должна быть сфокусирована вся работа. И не стоит ждать быстрого результата: вовлеченность достигается путем последовательных маленьких изменений в мыслях и действиях сотрудника.
Предприятия-лидеры ЦЕМРОСа применяют технологию организационных изменений ADKAR для вовлечения сотрудников в кайзен-деятельность наряду с другими важными подходами, такими как постановка конкретных целей каждому подразделению в ходе структурирования и развертывания целей – от стратегических целей компании на рынке до операционных целей каждого подразделения.
Фокусируя внимание на прицельной работе по вовлечению каждого сотрудника, предприятия компании поступательно продвигаются по пути активизации их участия в развитии производственной системы. Так, в Сенгилеевском филиале АО «ЦЕМРОС» вовлеченность в подачу кайзен-предложений в 2025 году достигла 100% сотрудников. В среднем по предприятиям компании вовлеченность в работу по развитию производственной системы по итогам 2025 года составила 37%.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Павел Андреевич Федотов, руководитель направления по развитию производственной системы на Сенгилеевском филиале: «Применяя технологию ADKAR, первым делом, то есть на шаге ПОНИМАНИЯ, мы постарались довести до сотрудников информацию о том, как важно для развития компании личное участие каждого в кайзен-деятельности. Для этого организовали кайзен-сессии и обеспечили участие в них всего персонала – от работников основного производства до специалистов управленческих и вспомогательных подразделений. Информация о развитии кайзен-деятельности транслировалась по нескольким каналам: личные встречи с сотрудниками директора, руководителей подразделений и руководителя направления по развитию ПС филиала, рассказ о лучших кайзен-предложениях на стендах в цехах и подразделениях предприятия, на мониторах в столовой филиала, а также через личные встречи и рассказы о кайзен членов команды вовлечения».
Большую роль в повышении вовлеченности и формировании личного СТРЕМЛЕНИЯ сотрудников к участию в кайзен-деятельности на втором этапе ADKAR сыграло заинтересованное отношение директора филиала. Так, на каждом собрании, посвященном обсуждению производственных показателей в комнате производственного анализа, на повестке дня обязательно стоял вопрос о результатах и сложностях в развитии кайзен-деятельности в подразделениях. Руководители подразделений делились своим опытом и обменивались удачными практиками улучшений на производстве.
Реализация третьего этапа проекта вовлечения (ЗНАНИЕ) состояла из активного, массированного обучения сотрудников в течение года по темам «Решение проблем», «Система 5С», «Стандартизированная работа», «Постановка целей по системе SMART», чтобы в трудовых коллективах был накоплен необходимый объем знаний по инструментам Производственной системы и подготовлены эксперты, которые могут в любой момент подсказать сотрудникам, как лучше применить тот или иной инструмент для улучшений.
Таким образом, уже на первых трех шагах проекта повышения вовлеченности по модели ADKAR был сформирован надежный фундамент для дальнейшей работы. То есть все сотрудники знали, что такое кайзен и как его можно оформить, понимали, почему работа по улучшениям так важна и как она стимулируется компанией.
Четвертый этап требовал обеспечения ВОЗМОЖНОСТИ для участия в изменениях – то есть в подаче кайзен-предложений. Руководители подразделений помогают во внедрении улучшений в производственные и бизнес-процессы. Также предоставлено время и возможность опробовать подачу кайзен-предложения на производстве.
Обеспечив всем сотрудникам доступ к информации и всей необходимой поддержке, на этапе ПОДКРЕПЛЕНИЕ предприятия-лидеры регулярно отслеживают эту работу, обсуждают ход и результаты кайзен-деятельности во время еженедельных сборов в комнате производственного анализа предприятия, делятся лучшими решениями в повышении эффективности производственных и обслуживающих процессов завода.
Александр Александрович Котов, руководитель департамента по развитию ПС и ТРИЗ АО «ЦЕМРОС»: «За 2022-2025 годы экономический эффект от деятельности по улучшениям на предприятиях АО «ЦЕМРОС» составил почти два миллиарда рублей. Эти успехи достигнуты во многом благодаря активному участию сотрудников в работе по подаче кайзен-предложений и реализации проектов развития производственных и бизнес-процессов. Вовлеченность сотрудников позволяет использовать для улучшений творческий потенциал каждого работника, создавая мультипликативный эффект».
Подход проведения организационных изменений через индивидуальные изменения в сознании каждого сотрудника решили использовать на одном из предприятий ЦЕМРОСа при вовлечении в кайзен-деятельность, и он доказал свою эффективность. Этот подход находит свое выражение не только в поддержке кайзен-деятельности, но и при решении производственных проблем в компании в целом. Мы убеждены, что лучше попробовать пусть и сырое решение производственной проблемы на практике и получить результат, чем застрять в «аналитическом параличе», бесконечно изучать возможные варианты, но ничего не делать, ожидая пока придет идеальное решение. Погружаясь в решение проблемы, даже при отрицательном результате мы будем знать, что это решение неэффективно, и приступим к отработке других вариантов, многократно ускорив решение проблемы.
Истинная вовлеченность возможна, как известно, при нескольких условиях:
Рис. 3. Инструменты вовлечения и их влияние на индивидуальные изменения в образе мыслей и отношении сотрудника
Один из первых барьеров, который нужно преодолеть на пути полноценного внедрения инструментов производственных систем, – это вовлечь руководителей высшего звена, сформировать команду для поддержки улучшений. Формирование такой заинтересованной и поддерживающей команды управленцев, в конечном счете, один из самых важных факторов для успешного развертывания системы улучшений. Опыт Сенгилеевского филиала АО «ЦЕМРОС», добившегося 100%-ной вовлеченности персонала в кайдзен-деятельность подтверждает это. На сегодняшний день мы занимаемся тем, чтобы стандартизировать этот опыт в работе подразделений по развитию производственной системы и на других предприятиях компании.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Текст и фото: Департамент по связям с общественностью АО «ЦЕМРОС».
