Статья из альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Повышение конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, производительности и технической оснащенности машиностроительного комплекса России на базе современных технологий является приоритетной целью Союза машиностроителей России. И большую роль в ее достижении зависит формирование и развитие производственной культуры предприятия. О подходах к решению этой задачи и роли организации эффективного рабочего пространства – Заместитель начальника отдела совершенствования процессов производства ИАЗ – филиала ПАО «Корпорация «Иркут» Николай Бондарев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В современной конкурентной и характеризующейся высоким уровнем риска экономике машиностроительным предприятиям необходимо не только разрабатывать и производить продукцию, востребованную рынком, но и постоянно совершенствовать все процессы, связанные с ее производством, повышать эффективность использования всех активов предприятия. К сожалению, когда дело доходит до практики реализации преобразований, очень часто возникает ситуация, когда очевидные выгоды от улучшений остаются без должного внимания, а персонал предприятия не принимает нововведения.
Не стоит надеяться только на техническое перевооружение – оно не станет решением всех проблем, связанных с повышением эффективности производства. Без формирования соответствующей производственной культуры и наведения порядка любые действия, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта. Это касается не только производственных площадок, где создается ценность, но и «способов» выполнения работ, соблюдения технологической дисциплины.
Достижение современного уровня культуры производства предполагает внедрение прогрессивной техники и технологии, научной организации труда на каждом рабочем месте и на предприятии в целом, систематическое улучшение условий труда, наведение чистоты и порядка на производстве, создание здорового социально-психологического климата, обеспечивающего высокую трудовую дисциплину и творческую активность персонала.
Улучшение отдельных элементов производственной культуры, безусловно, приводит к изменению ее в целом и от того, насколько эффективными окажутся эти преобразования, будет зависеть и эффективность работы самого предприятия.
Сегодня ни для кого не секрет, что для того, чтобы быть успешным, недостаточно просто выпускать качественный продукт. Необходимо обеспечить еще и качество среды и условий, в которых этот продукт разрабатывается и производится.
Опыт наших зарубежных коллег-авиастроителей показал, что эффективная организация рабочего пространства является приоритетным направлением при создании современного высокоэффективного предприятия.
В рамках реализации программы «Бережливое производство» в Корпорации «Иркут» была поставлена цель по созданию такой среды и условий на предприятии, которые бы максимально способствовали выполнению планов по выпуску конкурентоспособной продукции и оказанию услуг потребителям с учетом минимизации потерь.
Нельзя сказать, что деятельность по оптимизации рабочего пространства и повышению эффективности его использования в Корпорации не проводилась до начала Lean-преобразований (старт программы состоялся в 2008 году). Но в силу того, что эта работа не всегда носила системный характер, или подчас оставалась без надлежащего внимания, Lean-преобразования стали «эпохой возрождения» в этом направлении и своеобразной «лакмусовой бумажкой» для выявления скрытых потерь предприятия.
Например, реализация системы 5S позволила по-другому посмотреть на то, насколько эффективно используется рабочее пространство предприятия, насколько хорошо организованы места рабочих и служащих, насколько эффективно используются складские помещения, и главное, как люди относятся к своей работе, имеют ли они возможность и желание реализовывать себя на предприятии и какова их роль в этом сложном механизме.
Работа по реализации системы 5S в Корпорации была выстроена в соответствии с директивным графиком внедрения инструментов Lean-менеджмента (который разрабатывается на три года), программой развития Lean-менеджмента в Корпорации (разрабатывается на один год) и графиками реализации 5S в подразделениях Корпорации.
Работа по реализации системы 5S в Корпорации была условно разделена на 3 этапа.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Цель первого этапа – создание эталонных рабочих мест на пилотных производственных участках.
На ИАЗ реализация первого этапа была совмещена с начальным обучением персонала Lean-технологиям. В большинстве случаев создание пилотных рабочих мест и участков осуществлялось в форме практических семинаров, проводимых специалистами предприятия. Необходимо было получить наглядные результаты реализации 5S, которые бы мотивировали к дальнейшим действиям (рис. 1).
Рис. 1. Первые результаты реализации 5S
В результате реализации первого этапа:
Рис. 2. Опыт применения 5S на пилотных участках
Цель второго этапа – закрепление накопленного на первом этапе опыта и масштабное распространение его на все подразделения Корпорации.
Второй этап стал самым масштабным и «заметным» для Корпорации. Переход от пилотных участков на целые подразделения сделал преобразования видимыми.
Разработанный комплекс нормативной документации позволил формализовать работу по реализации системы 5S, а эффективная система мотивации, постоянное обучение персонала и широкомасштабная информационная поддержка «сгладили» острые углы и позволили персоналу предприятия принять эти изменения и сделать их «повседневной практикой» (рис. 3).
Рис. 3. Комплекс нормативной документации, регламентирующей реализацию системы 5S
Стандартизация работы, визуализация процессов (рис. 4), нанесение сигнальной разметки – все это стало своеобразной «осью дисциплины» для персонала, обеспечив однозначное понимание новых требований по организации процессов.
Рис. 4. Пример визуализации расположения рабочих мест служащих
Для визуального разграничения производственных площадей, определения и обозначения зон, имеющих разное назначение, а также обеспечения однозначного понимания определенных требований безопасности была проведена работа по нанесению сигнальной разметки (рис. 5).
Рис. 5. Сигнальная разметка на производственных участках
Для отображения безопасных, наиболее рациональных и производительных способов производства продукции или выполнения работ разрабатываются стандарты бережливого производства (рис. 6).
Рис. 6. Образец стандарта бережливого производства
В результате реализации второго этапа:
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Цель третьего этапа – создание рабочего пространства подразделений, обеспечивающего достижение максимальной эффективности производственных и логистических процессов ИАЗ.
На этом этапе потребовалось определение оптимального состояния материальных и информационных потоков для повышения эффективности потоков создания ценности, а также проведение анализа и выбор наиболее оптимальных вариантов организации рабочего пространства (ячейки, рабочие станции и т.д.), обеспечивающих высокую эффективность использования производственных площадей.
Масштабная реализация системы 5S позволила создать «равные» условия для дальнейших преобразований в подразделениях (порядок был наведен во всех подразделениях). Потери стали «видимыми» и для их устранения требовались иные подходы к организации работы на производственных участках.
Приоритетным направлением стала работа по организации непрерывного потока продукции по конкретным технологическим переделам таким образом, чтобы на каждой операции создавалась только добавочная стоимость и максимально были исключены потери.
На этих принципах осуществляется перепланировка цехов сборки самолетов, которая реализуется на основе создания «рабочих ячеек» и «рабочих станций» (рис. 7).
Рис. 7. Рабочая станция сборки Як-152
Для сокращения потерь времени основных рабочих на получение деталей и уменьшения продолжительности комплектации на производстве применяются автоматизированные складские системы, используется индивидуальная пластиковая тара и мобильные стеллажи-тележки (рис. 8).
Рис. 8. Применение автоматизированных складских систем
Оптимизация складских помещений способствовала своевременному обеспечению производства материалами, комплектующими, инструментом и т.д.
Наработанный опыт по внедрению системы 5S позволил заложить оптимальные решения при организации рабочих мест для производства самолета МС-21.
Была разработана и реализуется концепция организации рабочих мест сборщиков самолета МС-21 (утверждено более 60 технических заданий по организации рабочих мест на станциях и на участках.
В результате реализации третьего этапа:
Эффективная организация рабочего пространства в сочетании с другими инструментами Lean-менеджмента способствовала увеличению конкурентоспособности предприятия и стабильности развития бизнеса.
Но, безусловно, главные изменения произошли в сознании работников предприятия. Построение новой производственной культуры Корпорации позволило создать такую среду и условия, при которых у работников появилось не только желание быть частью команды, но и самим участвовать в процессах совершенствования деятельности предприятия.
В перспективе дальнейшая работа по оптимизации рабочего пространства будет связана с обеспечением серийного производства самолета МС-21. Безусловным приоритетом останется работа по поддержанию достигнутого состояния производства и вовлечение каждого работника в деятельность по совершенствованию процессов.
Текст и изображения: Николай Бондарев, Заместитель начальника отдела совершенствования процессов производства ИАЗ – филиала ПАО «Корпорация «Иркут»
