Статья из альманаха «Управление производством». Расскажем об организации работы рабочих групп, мотивации и лучших Лин-проектах.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Запуск механизма внедрения бережливого производства на Пермском заводе «Машиностроитель» начался в 2018 году. Необходимость внедрения данной концепции была продиктована факторами, препятствующими повышению конкурентоспособности предприятий на рынке машиностроения, такими как устаревшие технологии, низкое качество продукции, дефицит финансовых ресурсов. В условиях внедрения цифровой экономики бережливое производство становится важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия и наиболее эффективным, надежным и малозатратным способом достижения поставленных целей. Его методы позволяют без капитальных затрат улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла, и главной движущей силой изменений на Пермском заводе «Машиностроитель» являются рабочие группы. Об организации их работы, мотивации и лучших Лин-проектах рассказывает начальник Координационно-методического центра внедрения цифровой экономики завода Алексей Ташкинов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) – концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Это организация деятельности, ориентированной на создание привлекательности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности и постоянного совершенствования процессов через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. Основная идея бережливого производства заключается в том, чтобы комплексно на протяжении всего жизненного цикла изготовления изделия оптимизировать производственные процессы. А если рассматривать с методологической точки зрения, то это осмысленный подход, предполагающий использование принципов, эффективных инструментов, механизмов для достижения результата – получения конкурентоспособной, качественной, ориентированной на заказчика продукции, произведенной с наименьшими затратами.
Бережливое производство призвано прийти на смену многим отжившим фундаментальным положениям административно-командной системы управления. В этой связи сегодня все предприятия и компании, интегрированные в современные рыночные отношения, стоят перед необходимостью искать новые подходы в управлении производством.
В начале организации работы по внедрению бережливого производства на «Машиностроителе» руководителями производственных подразделений высказывались сомнения, рассуждения о том, что эта система может использоваться только в автомобильной отрасли (например, в ПАО «КАМАЗ»), так как наш завод устроен не по поточному типу, не производит автомобили, не выпускает массовые детали, а изготавливает на высокотехнологическом оборудовании уникальные изделия авиационной тематики, выполняет госзаказ по военному направлению. Здесь превалирует единичное, а не массовое (поточное) производство. Мы не обладаем таким менталитетом, как японцы на Тойоте, это у нас не приживется, работать не будет. У нас годами формировалась своя уникальная специфика производства, мы это делали еще со времен научной организации труда. А если эта система и будет работать, то придется пересматривать общий подход к организации производства…
Однако в бережливом производстве есть фундаментальные вещи, которые мы должны понимать. Его смысл заключается в том, чтобы систематически снижать издержки на всех этапах жизненного цикла изделия, повышать эффективность производства и т.д. Если загрузка производственных мощностей предприятия менее 80%, то данное производство теряет свой практический смысл, поскольку это производство будет затратным. Если же имеется загрузка мощностей более 80%, тогда включается запуск механизма бережливого производства. В этом смысле есть что беречь – экономить время, ресурсы и т.д. Этот момент может рассматриваться при выпуске серийной продукции, а вот если продукция будет опытная, то здесь включается затратный механизм.
Для того чтобы осуществить переход от традиционного производства к бережливому, был проработан механизм внедрения Лин, разработана руководящая документация, которая и легла в основу работы.
Для опровержения существующих критических точек зрения, переубеждения руководителей производственных подразделений были проведены подготовительные мероприятия в виде встреч руководства с начальниками цехов, обучающих курсов и семинаров, разъяснительная работа с производственно-промышленным персоналом, что позволило в самом начале пути снизить накал напряжения и сопротивления и вовлечь их в общую работу.
Сегодня на заводе осуществлен переход на рельсы бережливого производства, вовлечены все подразделения основного, вспомогательного, обслуживающего производства и административно-управленческий персонал. В рабочем порядке пересматриваются организационные, технологические и другие процессы. Все эти шаги направлены на избавление работников от необходимости выполнять работу, которая не несет в себе никакой ценности. Сегодня многие наши работники (независимо от занимаемой должности) понимают, что внедрение бережливого производства – это не «прихоть» руководства, а жизненная необходимость в корне пересмотреть существующие подходы к организации всех рабочих процессов.
В каждом цехе применяется 5С, разработан стандарт по данной системе. Для поддержания культуры производства используется визуализация (Пример стандарта рабочего места представлен в Приложении 1). На производственных участках выявлены ненужные предметы, не использующиеся в производственном процессе, проведено их упорядочивание. Визуализированы границы проходов, места расположения отходов производства (стружка, утиль, мусор и т.д.), обозначены места складирования заготовок и готовой продукции, места отправки и полученных из других подразделений изделий, зоны постоянной установки оборудования. Можно говорить о колоссальной проделанной работе. Конечно, были и свои специфические сложности, где-то работа шла с пробуксовками, ощущалась неуверенность в выбранных действиях, где-то приходилось приостанавливать процесс и запускать заново. Но в итоге, за счет слаженных действий руководства и продуманного механизма, данная работа позволила охватить основные направления, которые продолжают развиваться на заводе при поддержке руководства на всех уровнях управления.
Основным двигателем действующего механизма внедрения бережливого производства на предприятии являются сформированные по основным направлениям рабочие группы, реализующие Лин-проекты. Их работа организована в соответствии с «Методическими рекомендациями по формированию рабочих групп в рамках реализации цифровой экономики, проектов бережливого производства». Для открытия и реализации Лин-проекта распоряжением по заводу назначается руководитель рабочей группы, прошедший обучение основам бережливого производства и имеющий необходимые навыки для внедрения проектного подхода.
В зависимости от поставленных задач руководитель формирует на временной основе рабочую группу из работников своего подразделения. Если работа заключается в решении сложных задач, требует особых компетенций, то он включает в состав рабочей группы соответствующих специалистов из смежных подразделений. Руководитель или группа работников структурного подразделения (далее – рабочая группа Лин-проекта) по заданию в письменном или в электронном виде разрабатывают паспорт Лин-проекта, формируют план работ, в соответствии с которым выполняется внедрение инструментов бережливого производства, разрабатывают основные этапы с определением мероприятий и результатов. В паспорте указывается наименование Лин-проекта, которое отражает конкретный процесс, выбранный для улучшения, соотносится с целью и ожидаемыми результатами и формулируется одним предложением, раскрывающим его суть либо отражающим эффект от его реализации.
Рабочая группа собирается согласно регламенту работы, проводит мозговой штурм, осуществляет анализ ситуации «как есть», выявляет проблемы, предлагает их решения с обоснованием достижения целевых показателей эффективности «как должно быть», а также результаты, которые будут получены в ходе реализации Лин-проекта. Руководитель является одним из участников рабочей группы, отвечающим за оперативное управление и достижение целей, соблюдение сроков реализации Лин-проекта, своевременное и объективное информирование Координационно-методического центра (КМЦ) о ходе Лин-проекта, а также за формирование отчетности по результатам его реализации.
По завершении Лин-проекта руководитель направляет в КМЦ список работников для вознаграждения с установленными размерами выплат каждому члену рабочей группы, участвовавшему в реализации Лин-проекта. Размер вознаграждения за Лин-проект, обеспечивающий экономический эффект, определяется в зависимости от суммы эффекта и распределяется в рамках рабочей группы.
В целом, если говорить про Лин-проекты – это более трудоемкая работа как по времени, так и по ресурсам. Тут руководителю рабочей группы необходимо организовать работу со своей командой, т.е. определить конкретную проблему по снижению потерь, экономии издержек, провести анализ «как есть» и «как должно быть» для понимания, в каком из направлений мы сможем снизить потери. Потом это все просчитать и предоставить «как должно быть», разработать план-график реализации Лин-проекта, указать, за счет каких мероприятий бережливого производства мы снизим потери, к чему мы придем и каких результатов достигнем.
Одним из успешных примеров может служить Лин-проект «Автоматизация бизнес-процессов Инструментального производства». Его основные этапы представлены в Таблице 1.
В результате реализации Лин-проекта появилась возможность:
Экономический эффект от реализации Лин-проекта составил 10 699 857 руб.
Организацию рабочего пространства по системе 5С мы можем рассмотреть на примере цеха сварки, механической обработки, сборки, испытаний (Стандарт соблюдения системы 5С в цехе – в Приложении 2). Работа на участке №1 цеха 267 была проведена согласно действующей методической инструкции по внедрению 5С.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
На первом шаге (Сортировка) необходимо было определиться, что работникам нужно в производственном процессе, а что необходимо утилизировать либо использовать в других подразделениях завода. По инициативе начальника цеха №267 Ивана Валерьевича Ярусова с вовлечением работников цеха были проведены мероприятия по выявлению предметов, которые не используются в производстве.
Сортировка, по мнению работников цеха, оказалась довольно трудоемким и сложным процессом. Этот процесс был связан с тем, что согласно инструкции по внедрению системы 5С при проведении этого первого шага работники должны выявить неиспользуемые материалы, ТМЦ, оборудование, оснастку и другие предметы, которые скопились в цехе за многие годы работы завода. Оказалось, что часть этих предметов значительно устарела и не используется в рабочем процессе. Кроме того, работники столкнулись с такими рабочими местами и производственными площадками, где копился мусор и ненужный «хлам». Эти предметы были не разобраны и не обозначены, и никто из работников цеха точно не знал, для чего это нужно и что из этого будет использоваться в процессе работы.
Согласно отчетам, в рамках первого шага всего было обнаружено 24 неиспользуемых предмета, которые не участвовали в производственном процессе. Этот совсем недешевый «мертвый груз» оттягивал на себя ценные производственные ресурсы – полезные площади, которые могут использоваться для хранения действительно необходимых в работе инструментов и оснастки, под размещение и установку по-настоящему востребованного оборудования. Кроме того, все это «лишнее» и «ненужное» является отвлекающим фактором, рассеивающим внимание работников. Фактором, крадущим один из самых дорогих ресурсов – время.
В настоящее время на рабочих местах весь необходимый инструмент упорядоченно разложен в выдвижных ящиках и на специальных стеллажах, что делает процесс его поиска максимально удобным и быстрым.
Фото 2: После реализации шага «Сортировка» в цехе 267 на механическом участке №1. Установлен стеллаж, проведена систематизация крупногабаритной оснастки
Еще один важный принцип системы 5С – это использование визуализации и связанных с ней обозначений. Это также позволяет экономить время, оперативно получать необходимую информацию, действовать строго согласно инструкции. Например, цех 267 за последние годы был укомплектован большим количеством нового оборудования. Сейчас на каждой единице такого оборудования размещается информация об ответственных и работающих на нем лицах. Кроме того, указана стоимость оборудования. Казалось бы, зачем? Какое это имеет отношение к бережливому производству? Но оказывается, имеет. Мы уже говорили, что бережливое производство призвано беречь ресурсы. А станок, тем более дорогостоящий, разве не ресурс? В данном случае речь идет о повышении ответственности работника, о недопущении им по легкомысленности или неосторожности выхода оборудования их строя. Эта мера также самым прямым образом направлена на вовлечение персонала в общий процесс сокращения издержек и потерь, повышения эффективности производства.
Внедрение новых методов организации производственной системы требует перестройки образа мышления и подхода к делу, прежде всего, руководителей, а затем через вовлечение – всех работников цеха. Мероприятия по сортировке выполнялись не только в общих местах хранения оснастки подразделения, но и на каждом рабочем месте. Так, после реализации сортировки на механическом участке №1 был установлен стеллаж, проведена систематизация с обозначением крупногабаритной оснастки в цехе.
Внедрение системы 5С на рабочих местах на постоянной основе проводится мастерами участков. Ежедневно перед началом рабочей смены при выдаче сменно-суточного задания ими проводится оперативка с операторами участка, ставятся задачи, проверяется график реализации мероприятий. Новый подход в производстве предполагает, что оператор точно знает цели и задачи своего участка, а мастер способен в режиме реального времени отслеживать выполнение поставленных задач, определять отклонения и предпринимать корректирующие действия.
Фото 3: Рабочее место оператора станков в цехе 267 на участке №1
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В процессе внедрения бережливого производства значительная часть работников предприятия уже осознала преимущества внедряемых мероприятий. У них появилось понимание о целесообразности предпринимаемых шагов. Но этого недостаточно, в процесс должен включиться весь персонал завода. Ведь только когда у каждого из нас появится заинтересованность в улучшениях, делающих более комфортным сам процесс работы и в значительной мере повышающих его результативность. Только тогда можно будет говорить о выходе на принципиально новый уровень. Стимулировать это призвана система кайдзен.
На сегодняшний день у нас проработан алгоритм работы этой системы, в котором шаг за шагом прописано, как происходит подача и реализация кайдзен-предложения по улучшению, КПУ (Рис. 1). Алгоритм работы выглядит следующим образом. У работника появилась идея по снижению и экономии издержек или снижению трудоемкости, улучшению условий труда, работы оборудования и т.д. Работник берет бланк КПУ на информационном стенде или у ответственного за бережливое производство. Обсуждает идею с ответственным в подразделении оформляет ее по установленной форме заполняя все поля КПУ (Форма КПУ представлена в Приложении 3).
После оформления автор отдает КПУ руководителю для подтверждения целесообразности. После подтверждения руководителем КПУ направляется в КМЦ для оценки и проверки. КМЦ проводит оценку: к какому из направлений относится КПУ и какую выгоду или экономию получит от него завод. Для одобрения идеи необходимо заключение от эксперта о том, что данное КПУ может быть реализовано и будет являться для предприятия выгодным с точки зрения и экономии издержек производства, и улучшений условий труда, повышения производительности
После всех процедур, с учетом полученного экспертного заключения, КМЦ готовит все материалы по поступившим КПУ и передает их для рассмотрения Комитету по развития производственной системы ПС (Комитет ПС). Рассмотрение всех поступивших КПУ происходит ежемесячно на заседании Комитета ПС путем коллегиального голосования. Он рассматривает и оценивает поступившие КПУ и принимает одно из решений: отклонить; отложить, отправить на доработку (требуется дополнительное обоснование, в представленном виде не может быть реализован в текущий момент и т.п.); принять к реализации.
Рис. 1. Алгоритм работы с кайдзен-предложениями по улучшению
На сегодняшний день данная работа у нас выстроена в виде механизма подачи и реализации КПУ. Работники вовлечены в данный процесс, они понимают, что от них требуется, сами проявляют инициативу, подают и реализуют КПУ, а КМЦ отслеживает эту работу, мониторит, помогает и сопровождает все шаги полностью – от подачи до реализации КПУ.
Методы и способы мотивации сотрудников применяются в зависимости от реализации мероприятий по бережливому производству согласно действующему на заводе положению. Вознаграждение работникам предоставляется однократно за каждое принятое КПУ. Все работники, подавшие КПУ, прошедшие предварительную оценку на соответствие критериям, независимо от принятия решения Комитетом ПС получают вознаграждение в размере 100 руб. Кроме того, выплата вознаграждения происходит (данные 2022 г.):
Также используются и другие методы стимулирования. Руководитель подразделения по согласованию с руководителем направления может предлагать по итогам года следующие способы стимулирования работников:
Выбор стимулов применительно к конкретному работнику определяется его личными приоритетами, целями, планами, активностью жизненной позиции, участием в профессиональной и общественной жизни коллектива и другими факторами. В целях популяризации принципов, методологии и подходов бережливого производства в Обществе в соответствии с Положением организуется и проводится ежегодный конкурс.
В настоящий момент на заводе продолжаются работы по внедрению бережливого производства, мероприятия по снижению потерь производственного и иного характера. Организован конкурс по бережливому производству, посвященный 55-летию со дня образования АО «Пермский завод «Машиностроитель». В дальнейшем запланировано развитие основных направлений производственной системы.
Если же говорить о системе в целом, то она работает, поэтапно развивается и совершенствуется, вовлекая в процесс весь без исключения персонал предприятия. Внедрение бережливого производства – процесс поэтапный и, самое главное, поступательный. Прежде всего, это означает, что параллельно с процессом внедрения должен меняться менталитет работников. В одночасье никто свои старые взгляды на новые не поменяет, это должно проходить постепенно. Однако следует понимать, что при формальном подходе во взглядах работника на организацию рабочего процесса никаких перемен не произойдет. Это главный фактор-препятствие на пути к построению нормальной работы по внедрению бережливого производства. Отсутствие заинтересованности ведет к отсутствию результата. А результат должен достигаться по завершении каждого этапа.
Приложения, упомянутые в этой статье, можно посмотреть ЗДЕСЬ:
- Приложение 1. Стандарт рабочего места
- Приложение 2. Стандарт соблюдения системы 5С в цехе
- Приложение 3. Форма кайдзен-предложения по улучшению
Текст: Алексей Ташкинов, начальник Координационно-методического центра внедрения цифровой экономики УИТ (управления информационных технологий) АО «Пермский завод «Машиностроитель», к.э.н., доцент кафедры экономики и управления промышленным производством ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет. Изображение ru.freepik.com и АО «Пермский завод «Машиностроитель»
Материалы подготовлены на основании данных:
1) Ташкинов А.Г. Бережливое производство: предпосылки и первые шаги. Газета Заводской Вестник АО «Пермский завод «Машиностроитель» №11 (68) 2018г.;
2) Изменение производственной культуры в цехе 267 как результат внедрения системы 5С. Газета Заводской Вестник АО «Пермский завод «Машиностроитель» №5 (88) 2020г.;
3) Бережливое производство – задача общая // Журнал «Точно в цель» ООО Издательский Дом «Медиа Центр». М., 2021 – №2 (26) – С. 36 – 40.
