Расскажем, как в компании «ТаграС-РС» прошла деловая игра и стратегическая сессия по раз¬работке плана развития компании.
Благодарим пресс-центр компании «ТАГРАС-РС» за предоставление данного материала.
В первый день для участия в деловой игре «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде» были приглашены руководители подразделений и ведущие специалисты.
В начале мероприятия ведущий обозначил цели деловой игры. Игра дает участникам основы финансово-кредитной политики; принципы организации финансовых потоков и их участия в развитии производства; умение распределять финансовые средства. Также знакомит с принципами организации материального производства (выход на новые рынки, НИОКР новой продукции, внедрение новой технологии и новых производственных площадей). Дает опыт и осмысление законов, принципов и механизма функционирования экономических систем и методики анализа их эффективности. Участники игры также получают понимание стратегического менеджмента: понимание исходной ситуации, видение перспективы, формирование целей. Приобретают опыт стратегического планирования. И, конечно же, опыт реализации стратегии.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Ведущий игры пообещал участникам сформировать взаимоузнаваемость, умение партнерствовать и лидерствовать, сформировать группы, разъяснить процедуры игровой работы. Взамен попросил обещания участников следовать правилам трех «В»: внимательность — заставить себя слушать и слышать, попытаться добиться понимания с партнерами и глубокое осмысление; включенность — это значит погрузиться в проблемы, отключиться от внешней среды и полностью включиться в работу здесь и сейчас; выразительность — показать умение говорить и убеждать, заставить себя выразить свою позицию по данному вопросу на основе личного опыта, учитывая интересы коллег.
Все участники были разделены на рисковых, активных, знающих, инициативных, пассивных. Затем из этих групп формировались команды, в состав которых вошли роли: генерального директора, главного бухгалтера, директора по финансам, директора по производству, директора по маркетингу.
В ходе игры участники выступали в разных, порой несвойственных для себя ролях. Им было предложено пройти 6-летний путь жизнедеятельности вымышленного завода, на начальном этапе выпускающего битумную продукцию, имеющего изначальную кредитную задолженность и стартовую прибыль в 55 млн руб.
Команды очень напряженно работали по разработке стратегии развития своего завода, принимали решения по запуску новых линий по производству моторного масла и керосина, по повышению компетенций персонала, по выделению средств на рекламу, выходу на новые рынки, приобретению кредитов на развитие и т.д. В конце усиленной работы команды достигли разных результатов, которые были озвучены на следующий день обучения.
На второй день напряженной работы «генеральные директора» команд отчитались о их понимании целей игры, стратегии развития, реализации конкретных задачи в игре, на сколько осознанно были приняты условия трех «В»: внимательность, включенность и выразительность, и как они выполнялись. Они озвучили основные составляющие стратегии команды, имеющиеся ресурсы, преимущества, видение будущего. Рассказали о том, какие были экономические и прочие ориентиры, кадровая политика, набор и роль персонала, ценности организационной культуры компании.
Показатели команд оценивались по рынкам; НИОКР (керосин, моторное масло); маркетингу, штрафам, факторингу, проценту по кредитам, налогам, рекламе. В итоге по всем показателям лучшей командой стал «Ястреб», который почти удвоил начальный капитал и получил прибыль в 84 млн руб., на втором месте «Филин» — вышел с плюсом 80 млн руб., на третьем «Тукан» — плюс 67 млн руб. К сожалению, остальные три команды закончили 6-летний курс жизнедеятельности своих предприятий с минусом.
Участники команд увидели общую картину управления предприятием, то как управленческие решения сегодня влияют на долгосрочное будущее компании. Поняли суть правильности использования финансовых инструментов, таких как краткосрочные и долгосрочные кредиты, факторинг. И главное – все убедились, что верно выбранная стратегия имеет основополагающее влияние на будущую успешность компании.
Перед началом стратегической сессии приглашенный спикер — бывший вице-президент Weatherford International, генеральный директор нефтесервисного холдинга «Таргин» Камиль Закиров рассказал во вступительном слове про свой опыт разработки успеш¬ной стратегии компании: «По наработанному опыту мы поняли, что будет правильно, если наша стратегия каким-то образом соприкасается с нашими ежегодными задачами, бюджетом и т.д. Если они встречаются и являются частью друг друга — тогда у этой стратегии есть ценность. Эта стратегия не пишется каждый раз заново, а раз в году актуализируется, и мы каждый следующий бюджет туда же подводим — они у нас соприкасаются и работают вместе, тогда это правильная стратегия. В моем понимании стратегия — это наш пятилетний план, нет смысла планировать на более долгий срок. Где мы находимся сейчас, где хотим быть завтра и послезавтра — на промежутке времени, где мы сможем себя оценить. И если у нас есть возможность участвовать в разработке нашей стратегии: подсказать, предложить, быть частью команды, то шансов у нас намного больше, что стратегия более реалистична, потому что мы сами ее формировали. Если нам принесли стратегию, но мы ее не поняли, даже если она очень умная, то она не наша с вами стратегия», — подчеркнул Камиль Фикусович. В своем выступлении он дал много полезных рекомендаций по работе с заказчиком, формированию коммерческих предложений, которые точечно попадают в сегодняшние запросы заказчика, правильной постановке задач по развитию и многому другому.
Основная часть второго дня обучения состояла из разработки новой стратегии развития компании. Команды по направлениям бизнеса, дополненные главными специалистами управляющей компании, начали работу с аналитического обзора внутреннего состояния компании. Проанализировали внутреннее состояние подразделения: динамику выручки за последние 2-3 года; структуре затрат; рентабельности по направлениям/продуктам; ликвидности и долговой на¬грузки. Операционные процессы: узкие места в цепочках создании ценности; эффективность использования ресурсов (оборудования, персонал, склад); сроки выполнения ключевых операций. Человеческие ресурсы: укомплектованность ключевых подразделений; уровень компетентности и вовлеченности; текучесть кадров (по критичным позициям). Продукты и услуги: доля рынка по ключевым категориям; жизненный цикл продуктов (растущие/стареющие); отзывы клиентов о качестве.
Также команды проанализировали состояние внешней среды. Рынок и конкуренты: объем и темпы роста целевого рынка; доли основных игроков; стратегии конкурентов (ценовая политика, инновации, маркетинг); барьеры выхода на рынок. Потребители: сегменты и их потребности; драйверы выбора (цена, сервис, бренд); жалобы и неудовлетворенные запросы. Регулярные факторы: изменения в законодательстве (налоги, стандарты); экологические и социальные требования. Технологические тренды: инновации, меняющие отрасль; цифровизация процессов (автоматизация).
Определили стратегические разрывы: несоответствие текущих показателей целевыми метрикам; отставание от конкурентов по ключевым параметрам; неудовлетворительный спрос на рынке, который компания не закрывает. Также обозначили, что хорошо работает: примеры успешных проектов/ продуктов; уникальные компетенции команды; лояльная клиентская база. Что требует изменений: убыточные направления; высокая зависимость от одного поставщика/клиента; устаревшие технологические процессы. Где есть потенциал (возможности): незанятые рабочие ниши; спрос на новые услуги; партнерство с технологическими стартапами.
На протяжении дня команды искали свои сильные и слабые стороны, резервы для роста, анализировали текущее и желаемое положение дел в каждом из направлений деятельности компании и предлагали свои решения по улучшениям.
В итоге работы команды поняли, в сегодняшних суровых рыночных условиях нужно коренным образом пересматривать стратегию развития предприятия. То, что команды наработали в ходе деловой игры и стратегической сессии, уже сегодня переводится в твердую новую стратегию развития нашей компании.
Текст: Светлана Ежова. Фото предоставлено пресс-центром компании «ТАГРАС-РС»
