Вести КАМАЗа 0 комментариев

Стратегическая сессия: как ее провести по SQDCM

На заводе двигателей прошла ежегодная сессия стратегического развития. 15 февраля дизелисты, разбившись на группы по направлениям SQDCM (безопасность - S, качество - Q, дисциплина поставок - D, затраты - C, корпоративная культура - M), утвердили цели на 2021 год и выработали шаги по их достижению.

Благодарим редакцию газеты "Вести КАМАЗа" за предоставление данного материала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Качество – в приоритете

«Мы видим, что российское автомобилестроение конкурентоспособно. Нас сравнивают с предприятиями «Большой семёрки», и важно не упустить этот статус. Необходимо нарабатывать цели, которые нам позволят в дальнейшем идти в лидеры или по крайней мере не давать повода обгонять нас. Поэтому всё амбициознее наши цели, при этом они должны быть достижимы. Но даже если поставлена высокая планка, надо к ней стремиться. В приоритете сегодня – качество», – напутствовал собравшихся перед началом мозгового штурма директор завода Сергей Снарский.

Группе качества (Q) для выступления решили выделить отдельный день – тема настолько ответственная и объёмная, что не уместилась бы в формат сессии. Необходим серьёзный и грамотный подход для разработки мероприятий по достижению целей, от этого зависит результативность и эффективность предпринимаемых действий: снизить количество рекламационных дефектов на 100 автомобилей по результатам трёх месяцев эксплуатации на 10%; снизить коэффициенты дефектности на двигатель и автомобиль также на 10%; при этом для автомобилей поколения К5 показатель выше – 50%. Требуется уменьшить на 15% и срок решения проблем по дефектам.

Руководитель группы, главный технолог Андрей Чекмарёв в беседе с корреспондентом «ВК» рассказал о планируемых мероприятиях подробнее: «Мы нацелены на устранение дефектов, выявленных за последние три месяца при эксплуатации автомобилей с двигателями Р6. Участники команды наметили действия по устранению дефектов, в частности, связанных с выходом из строя натяжителя ремня и повышенным расходом картерных газов».

Меры безопасности основаны на реальных событиях

Большой фронт работы наметила для себя на этот год группа по безопасности (S). Цели разбиты на три направления: снижение коэффициента частоты несчастных случаев на 2%; недопущение аварий на опасных производственных объектах; снижение коэффициента захоронения отходов (к общему объёму отходов на единицу продукции) на 1%.

Работа над сокращением числа травмоопасных ситуаций основывается на произошедших на заводе несчастных случаях. Так, единственное происшествие в прошлом году было связано с погрузчиком. «Мы намечаем, что нужно сделать, чтобы избежать подобных случаев впредь. Например, на погрузчики установлены синие фронтальные фонари, до конца года их дооснастят и красными боковыми. Пешеходы смогут заранее увидеть приближающийся транспорт. Есть идея принудительно ограничить скорость движения погрузчиков 5 км/ч, чтобы выше этой отметки разогнаться было невозможно», – сообщил главный инженер завода Владимир Денисов.

Под особым контролем – безопасность термогальваники. В ТГП заменены все стеклянные трубопроводы для стока отработанных кислот и щелочей, прослужившие около 40 лет. Планируется заменить лифтовое оборудование для перемещения опасных производственных отходов. Снизить коэффициент захоронения отходов планируется путём усиления работы по селективному сбору. Одно из предложений, которое может быть реализовано в этом году, – установка в цехах контейнеров разных цветов для сортировки отходов по видам.

Топ-3 причин простоев

Группа по исполнению заказов (D) искала пути достижения двух основных целей: снижения аварийных простоев лимитирующего оборудования на 8% и обеспечения реализации продукции диверсификации на сумму более 1,2 млрд рублей. Докладчик – начальник цеха мелких стальных деталей Радик Садертдинов – обозначил намеченные шаги: проанализировать причины простоев, составить из них топ-3, по результатам анализа подготовить перечень для заказа необходимых запчастей для ремонта оборудования, обеспечить неснижаемый оборотный фонд запчастей и др. Одно из мероприятий связано с реализующейся на «КАМАЗе» программой универсализации профессий: формирование списков наладчиков, закреплённых за оборудованием, для получения ими второй профессии слесаря-ремонтника. Для движения ко второй цели будут разработаны мероприятия по увеличению выпуска диверсификационной продукции на 10%. В частности, это касается производства новых модификаций двигателя Р6.

Универсализация, унификация, цифровизация

Для снижения затрат (С) поставлены цели: повысить производительность труда основных рабочих на 5,4%; руководителям всех уровней реализовать 60 личных кайдзен-проектов; внедрить не менее одного кайдзен-предложения на человека с реальным экономическим эффектом 29,4 млн рублей; снизить простои главных сборочных конвейеров АвЗ по силовым агрегатам на 50%. Команда также не обошла стороной тему универсализации профессий, задавшись целью обеспечить показатель по совмещению специальностей на уровне не менее 30% от численности рабочих.

Заместитель главного инженера по развитию завода Максим Лыкасов озвучил поданные товарищами по команде идеи. Дискуссию вызвало предложение унифицировать материал поковок и отливок блока цилиндров, т.е. изготавливать их из одной марки чугуна, а не нескольких, как сейчас. Использование одного, наиболее технологичного в обработке материала сократит время на переналадку и позволит избежать повышенного расхода инструмента. Кто-то из собравшихся похвалил идею: «И брака будет меньше!», а кто-то раскритиковал: «Цель силами ЗД невыполнимая. Надо подключать конструкторов». В любом случае предложение сочли дельным и договорились вернуться к его обсуждению. А внедрение методов цифровизации в производство поддержал в обсуждении директор завода. Сергей Снарский призвал активнее использовать преимущества «цифры» – анализ простоев оборудования, причин недозагрузки, наличие дополнительных мощностей, возможность подзагрузки, освобождение наладчика для другого оборудования.

Самым длинным оказался список целей у группы корпоративной культуры (М): провести конкурсы на звания «Лучший менеджер по качеству» и «Лидер PSK»; организовать восемь эталонных цехов, 58 участков и 74 офиса; улучшить эргономику 225 рабочих мест; внедрить методы Poka-yoke и Jidoka при изготовлении 20 наиболее браконосных деталей; разработать 20 видеоинструкций для ответственных операций.

Татьяна ИВАНОВА. Фото: Виталий ЗУДИН

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S