Расскажем, как развитие корпоративной культуры приводит к росту операционных показателей и деловому совершенству.
Автор: Сюров Роман, управленческое консультирование собственников, экс-генеральный директор производственных предприятий.
В этой статье о своём опыте расскажет Роман Сюров, экс-генеральный директор совместного предприятия Волгапласт Компаундинг Лимитед.
В рамках данной статьи я поделюсь с сообществом своими мыслями насчёт развития «мягких» навыков – soft skills. Ранее в статьях я рассказывал о преобразовании отечественных производственных предприятий до международного/европейского уровня, и там речь больше шла о «твёрдых» навыках – hard skills:
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В 2020 г. меня пригласили стать генеральным директором совместного предприятия Волгапласт Компаундинг Лимитед. Предприятие на 80% принадлежало голландской компании DSM Engineering Materials International B.V. и на 20% ПАО «КуйбышевАзот». Компания производила компаунды на основе полиамида – это относится к химической промышленности. Поиск и отбор генерального директора вела голландская сторона, и их подход отличался от традиционного российского. В России при подборе руководителя организации, как правило, заказчик одним из требований называет принадлежность к конкретной отрасли. В международной компании подход был иной – там в первую очередь смотрели на управленческую экспертизу людей, лидерские качества, а не отраслевую экспертизу.
Надо отметить, что компания Волгапласт изначально не была убыточной, и собственниками в этот раз не ставилась задача по выводу компании на прибыль, в отличие от предыдущих заводов. Компания стабильно работала. Здесь был другой акцент – международная корпорация DSM, имеющая десятки заводов по всему миру, во главу угла ставила приоритет охраны труда. То, что везде называется HSE (Health, Safety, Environment), здесь называлось SHE, приоритет отдан Safety. И это были не пустые слова. Собственники ставили перед директорами заводов задачи по развитию культуры безопасности. Всё было ориентировано на охрану труда, вовлечённость работников, развитие лидерства, улучшение микроклимата и вообще корпоративной культуры. Т.е. всё это можно назвать «мягкими» навыками.
Забегая вперёд, скажу, что компания Волгапласт Компаундинг Лимитед к моменту ухода иностранного участника весной 2022 года в плане развития была на очень высоком уровне, пожалуй, близком к уровню делового совершенства. Это выражалось в операционных показателях мирового уровня (качество, производительность, EBIT, OEE и т.д.), высокой культуре производства, развитой корпоративной культуре и мышлении людей, ориентированном на безопасность. Для тех участников сообщества, кто может посмотреть данные компании и сказать – ха, да у неё малые обороты: Волгапласт был создан участниками как производственное предприятие, произведённую продукцию он сам не продавал. Для этого те же участники создали другое юрлицо – торговую компанию Волгалон Лимитед. Теперь перед вами уже другие цифры.
Управление организациями, вне зависимости от отрасли, плюс-минус похоже. Есть цели, есть ресурсы, вперёд. Везде есть нюансы. Но в целом, как и везде, схема такая. Совет директоров ставит годовые цели перед заводом, они же цели генерального директора. Далее генеральный директор декомпозирует годовые цели вниз по руководителям функций, и, таким образом, все руководители организации имеют свои персональные цели, стремясь выполнить которые, организация будет достигать своих общих целей.
Компания DSM ежегодно проводила Employee Engagement Survey (EES) – оценку вовлечённости персонала, в которой участвовали все работники компании по всему миру. В ходе опроса работники отвечали на вопросы, как они относятся к своим руководителям, что они видят неправильного, что бы хотели улучшить, насколько хороши условия труда и безопасность на рабочем месте, как они оценивают перспективы компании и т.д. Этот опрос был очень важен для руководителей в штаб-квартире, они отслеживали результаты. По специальной методике подсчитывались ответы, и каждому заводу присваивался балл. По результатам EES 2020 года Волгапласт отставал от общекорпоративного уровня. Особенность DSM была в том, что за неудачи там не наказывали. Все понимали, что генерального директора назначили в конце июля, EES проводили в сентябре, результат закономерен. Совет директоров ставит цель Волгапласту на 2021 год, среди прочих, повысить EES до уровня среднекорпоративного.
Я ранее уже писал, что управление организацией тогда будет успешно, когда все структурные подразделения, все функции работают как единый организм. В частности, на Волгапласте, как и на большинстве предприятий, были службы: производство, технология, проекты, бухгалтерия и финансы, охрана труда, качество, ремонт, логистика, закупки, ИТ, кадры, т.е. все, кроме продаж. Всё стандартно. Предприятия, отличающиеся по численности, имеют просто разную численность персонала внутри функций. А задачи, которые приходится решать руководителю предприятия, везде примерно одни и те же.
Если за отправную точку брать назначение заводу годовых целей, что происходит на совете директоров, то этому предшествует бюджетный процесс. Для многих организаций бюджетирование представляет огромную сложность, судя по тому, что руководители пишут в соцсетях и дискуссиях. На Волгапласте бюджетный процесс строился так: руководители подразделений представляли свои пожелания на следующий год в сентябре. CFO сводила всё в проект бюджета. CEO и CFO смотрели и обсуждали бюджет. Далее проект бюджета смотрел финансовый контролёр от DSM. С ним была сессия. Например, он пожелал немного увеличить прибыль, поручил нам немного «почикать» расходы. CEO и CFO изменили проект бюджета, далее финансовый контролёр говорит «зер гут» и даёт отмашку совету директоров. Совет директоров доверяет финансовому контролёру, и поскольку он дал добро, бюджет без изменений принимается. Совет директоров проходит в конце октября. Всё. Бюджет на следующий год утверждён в конце октября. Планомерно работаем.
Поскольку до Волгапласта у меня был опыт руководства двумя заводами, я заранее знал, какие действия (из ряда hard skills) приводят к повышению качества продукции, укреплению дисциплины, в том числе технологической, и росту производительности. Одним из тактических инструментов является проведение ежедневных утренних планёрок. Руководители докладывают статус за прошедшие сутки по охране труда, производству, качеству, логистике. Вопросы руководителей друг другу, генеральному директору, объявления, планирование на день. На мой взгляд, замечательный инструмент. В организации, что очень важно, должна быть благоприятная обстановка, открытость. Люди не должны бояться озвучить проблемы и решать их. К генеральному директору надо приходить с готовым решением, а не спрашивать, что делать.
В октябре 2020 года на совете директоров я вышел с предложением обеспечить людям горячее питание за счёт компании – средства для этого я изыскал. Совет поддержал моё предложение. С ноября 2020 года, даже не дожидаясь бюджета 2021 года, люди питались за счёт компании. Это было большим приятным удивлением для всех работников.
Далее я ввёл денежную премию для работников лучшей смены по итогам работы за квартал. Критерии были прозрачные. Лучшая смена награждалась публично. Вообще, стало принято за подвиги на работе людей награждать в коллективе и премировать. За провинности наказывать в соответствии с ТК РФ. Всё было последовательно, прозрачно, справедливо.
Я строго спрашивал с нарушителей трудовой и производственной дисциплины, вплоть до увольнения. Даю ответ на вопрос тем предприятиям, которые годами и десятилетиями не могут добиться нулевого уровня дефектности продукции. Качество продукции тогда будет 0 customer ppm, когда работники будут обучены по операционным инструкциям, сами инструкции будут доступны, оборудование будет исправно, сырьё будет годным, работники будут в точности соблюдать то, что написано в инструкции. Они будут понимать, что если они нарушат инструкцию, и в результате получится что-то нехорошее, они будут отвечать за свои действия. Администрация обеспечивает людей всем необходимым. И т.д. Таким образом, все структурные подразделения вовлечены в работу на общее дело для достижения целей организации. Люди не ждут указаний, они проявляют инициативу, инициатива не наказуема, а поощряется.
Администрация не может знать всего, что происходит внизу. Нужна обратная связь от людей. Для этого висит доска для подачи предложений, куда люди записывали свои пожелания, в том числе и жалобы. Администрация не воспринимает это с обидой, а реагирует на предложения и жалобы рабочих. На доске отмечены мероприятия, ответственный и срок. Генеральный директор ежедневно мониторит. Также я регулярно практиковал общение с рабочими.
Ещё для улучшений на производстве организованы ежедневные так называемые дежурства. Работники офиса и руководители с фотоаппаратом ходят по производству и фотографируют всё, что не соответствует стандарту 5S. Можно сказать, перекрёстный контроль. Ведётся база, разрабатываются мероприятия.
В транснациональной корпорации много руководителей. Помимо членов совета директоров, там принято, что директору завода звонят разные менеджеры: почти ежедневно звонил прямой руководитель – операционный директор. Плюс почти ежедневно SHE директор. Кроме этого вице-президент по производству, финансовый контролёр, HR директор и др. Иногда была сессия с президентом. Все звонки по видеосвязи. Звонили в любое время, но всегда только в рабочее. Я почти всегда находился на рабочем месте. Это ещё один момент. Вопросы в организации должны решаться оперативно. Люди за решением, за подписью идут к директору. Если надо что-то срочно подписать, руководитель всегда на месте. Это ускоряет процессы.
Логистика и производство оперативно друг с другом договариваются, ремонтная служба заранее договаривается с производством о проведении ППР. Всё делается планомерно. Я вообще терпеть не могу авралы. Всегда всех учил планировать свою работу. Все руководители у меня составляли планы работы на месяц. Как я ранее говорил – принцип такой: мы специально ни к каким аудитам не готовимся, потому что мы всегда готовы к любым аудитам, потому что мы работаем системно.
К концу 2020 года Волгапласт вышел на уровень нулевой дефектности готовой продукции. В 2021 году планомерно улучшалась операционка, что замечали руководители DSM. В сентябре 2021 года при проведении очередного опроса вовлечённости персонала результат Волгапласта превысил общекорпоративный балл, в том числе по охране труда. И ещё один момент, всё вышеперечисленное – это элементы корпоративной культуры организации. И как итог всех действий мне запомнились слова начальника производства: «Роман Владимирович, рабочим нравится, как администрация к ним относится, они стараются, и поэтому у нас улучшаются операционные показатели». Вот к чему должны стремиться руководители предприятий. О том, как улучшать операционку за счёт развития корпоративной культуры я докладывал на международных конференциях в 2021 и 2022 годах.
Весной 2022 года компания DSM ушла. Доля перешла ПАО «КуйбышевАзот». Через какое-то время было объявлено о том, что юрлицо будет закрыто, и вместо отдельной компании будет цех КуйбышевАзота. Соответственно 30 июня 2023 года был последним днём работы Волгапласта. Я устроил людям прощальный ужин.
Можно ли опыт Волгапласта считать передовым? Да. Мне есть с чем сравнивать. По степени зрелости системы управления, результатам, энтузиазму людей, операционным показателям – это был уровень, близкий к деловому совершенству. Ходили ли к нам в гости работники других предприятий? Да. Перенимали ли они наш опыт? Нет. Почему? Их ответ был один – у нас так не принято. У нас не принято, чтобы рабочие жаловались администрации, у нас не принято, чтобы рабочие обращались с вопросами к администрации. У нас так не принято.
Может ли опыт Волгапласта быть применён в других организациях? Да. Что для этого нужно? Желание собственника изменить систему управления.
