И примеры того, как эта истина проявляет себя на практике.
Автор: Роман Сюров, генеральный директор ООО «Волгапласт Компаундинг Лимитед», топ-менеджер, эксперт по управлению производственными предприятиями
Когда-то давно мне встретилась фраза «Культура ест стратегию на завтрак». Она принадлежит американскому специалисту по менеджменту Питеру Друкеру. Тогда я, возможно, не осознал ее смысл. И, скорее всего, многим читателям сейчас тоже не вполне ясен посыл этой фразы. Готов поделиться с вами своим пониманием – и примерами того, как эта истина проявляет себя на практике. Вероятно, вам и самим доводилось с этим встречаться…
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Корпоративная культура, или деловая культура организации, во многом определяет ее эффективность и результативность. Именно эту мысль я постарался донести до участников 2-го международного конгресса «Полимеры России: строительство и модернизация заводов», проходившего 8-9 декабря 2021 г. в Казанской Ривьере. И по обратной связи от участников я понял, что тема выстраивания корпоративной культуры организации волнует специалистов, так как с этим действительно есть сложности на многих предприятиях.
ООО «Волгапласт Компаундинг Лтд», которым я сейчас руковожу, является частью глобальной компании DSM, имеющей заводы по всему миру. Высшим приоритетом в компании является соблюдение комплекса требований к организации производства SHE (Safety, Health, Environment) – Безопасность, Здоровье, Окружающая среда. Ежегодно в октябре компания проводит опрос вовлеченности персонала (Employee Engagement Survey). В этом опросе участвуют 100% работников. Вопросы охватывают такие сферы, как охрана труда, стратегия, лидерство, культура, вовлеченность, удовлетворенность, компенсации и льготы, менеджмент. По результатам опроса 2021 года наш завод показал общий результат, превышающий корпоративный уровень, хотя по результатам 2020 года порядочно отставал. Причем результат в части SHE также оказался выше среднего корпоративного, что говорит о высокой степени осознания работниками важности охраны труда. За каждым процентным пунктом скрывается ежедневная работа управленческой команды с людьми. Это именно та стадия, когда приходит понимание высказывания «Культура ест стратегию на завтрак».
На многих производственных предприятиях имеются серьезные сложности с охраной труда, с культурой производства, как результат – с качеством продукции и удовлетворенностью потребителей. Про удовлетворенность персонала и говорить в таком случае нечего. Как понять, что в организации имеются проблемы? Да, в общем-то, просто – посмотреть на ее операционные показатели (EBIT, customer ppm, internal ppm, on-time delivery, OEE). Кстати операционная прибыль может и быть, но это, как правило, результат высокой доли прибыли в цене продукции, а не хорошей системной работы.
Всем нравятся живые примеры. Я неоднократно наблюдал на крупных отечественных предприятиях: начальник цеха стоит без каски, а кран-балка проносит возле его головы швеллер; проезд для транспорта загроможден, и транспорт движется по пешеходным дорожкам; люди перемещаются под висящим грузом…
Качество продукции не появляется само по себе. Это результат системной работы всего предприятия, всех структурных подразделений, всего персонала. Какой инструмент повышения конкурентоспособности вы бы ни пытались внедрить, какую стратегию развертывания ни расписали бы на бумаге, низкая корпоративная культура загубит все планы внедрения. «Культура ест стратегию на завтрак» в действии. Живых примеров – где качество приносится в жертву объему производства или охрана труда отсутствует как понятие – множество.
Тогда снова возникает вопрос: как получить высокие операционные показатели и высокую удовлетворенность потребителей и персонала? Секретов нет – это ежедневная работа администрации предприятия. Операционные результаты повышаются, когда менеджмент просто добросовестно выполняет свою работу. Кто-то может подумать, и все? Пожалуй, да. ПРОСТО ДЕЛАТЬ РАБОТУ ПО УПРАВЛЕНИЮ. Делать грамотно. В основе всего лежит принцип лидерства руководителя и, как частность, SHE-leadership: safety (безопасность), health (здоровье), environment (среда). Обращу внимание, что традиционная аббревиатура HSE здесь выглядит по-другому – SHE, с приоритетом на safety – безопасность. Совет всем генеральным директорам: переподчиняйте службы охраны труда себе напрямую, лично занимайтесь вопросами охраны труда через компетентного руководителя данной службы.
По моим наблюдениям, если новые требования к качеству работы, технике безопасности адекватны, то работники поддерживают изменения. В управлении нет секретов – будь честным, открытым, справедливым с работниками, и они станут лучше работать. А с токсичными людьми, которые упрямо отказываются следовать правилам и негативно влияют на коллектив, стоит попрощаться.
И через год, в ходе очередной оценки вовлеченности персонала, люди могут подтвердить, что приоритетом в организации является охрана труда, забота о потребителе, качество продукции. Так не бывает, говорят некоторые. На большинстве предприятий действительно не бывает. А где-то – вполне даже бывает. Впервые уровень качества 0 customer ppm я увидел в 2012 году. Тогда я работал директором по качеству совместного предприятия, и стандарт работы 0 customer ppm был принят на европейских заводах международной компании. К концу года таким он стал и на российском заводе. С 2015 года я руковожу предприятиями как генеральный директор, у меня в подчинении есть дирекции по качеству. Мы непременно всегда выходим на 0 customer ppm. Естественно, результат получается не от того, что надо внедрить какой-то инструмент. Операционные показатели, в числе которых и качество продукции – это результат слаженной работы всех структурных подразделений организации над достижением целей, заданных акционерами, которые генеральный директор декомпозировал по уровням вниз и организовал работу. А с помощью каких инструментов организовал? Кому что больше нравится. Нет хороших и нехороших инструментов, есть умелое и неумелое их использование. Но самое главное – это грамотная организация работы.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
