Портал 0 комментариев

Западные методы управления производством и российская действительность

Об особенностях российского управления производством и об инструментах, которые помогут сделать предприятие эффективным, рассказывает Роман Сюров, Генеральный директор ООО "ДЭСКА".

Часто в последнее время задаю себе вопрос – почему мы все время говорим «японские методы», «немецкие методы», «американские методы» или, скажем, «французские методы» управления производством? Почему мы и весь мир не говорим российские или русские методы управления производством? А потом думаю и сам себе отвечаю – вспомни, на скольких предприятиях ты был? Пожалуй, на многих-многих десятках и, может, сотнях. Подавляющее большинство из них были российские, не стану называть названия. Теперь, когда ты добился конкретных видимых результатов в управлении производственным предприятием, как бы ты охарактеризовал стиль управления российскими предприятиями, которые ты посещал и на которых работал с позиции того, что ты теперь знаешь как надо правильно? Тотальное хамство, невежественность, крайне низкая деловая культура высших руководителей, хаос, беспорядок, отсутствие целей. «Почему вы вчера уехали с работы в 19 часов? – Товарищ директор, так рабочий день заканчивается в 16.30, я на работе каждый день с 7 утра. Разве я что-то сделал неправильно? – Еще раз уедете с работы в 19 часов, я вас уволю». «Вы плохо работаете. – Товарищ директор, а что я плохо делаю? Какую задачу я не выполнил? – Все равно вы плохо работаете». «Идите работайте. – Товарищ директор, а какую задачу вы ставите? Есть у нас цели и задачи, над которыми мы работаем? – Идите работайте, вы плохо работаете». «Я имею право делать с вами, что хочу, потому что я вам плачу больше, чем вы получали на предыдущей работе, и такую зарплату вам никто не заплатит». «Все директора марш в цех! – Товарищ директор, а какие задачи вы нам ставите, что мы там будем делать конкретно? – Все равно все марш в цех!». Как можно было бы охарактеризовать иностранные либо совместные предприятия, которые ты видел и на которых работал, не обязательно за рубежом, но и в России? Четкая система управления, высокая культура производства, доброжелательные отношения в коллективе, конкретные цели, работа на результат, вежливое обращение начальников с подчиненными, выстроенная система KPI. И тогда становится логично – почему в целом российские предприятия не могут считаться образцовыми, а западные – могут. Всегда бывают исключения, и российские компании тоже бывают образцовыми по мировым меркам. Но для этого первый руководитель когда-то должен был научиться правильно работать в западной компании, а потом сделать это здесь. К сожалению, так.

Можно ли сделать из хамской, недоразвитой организации нормальное европейское предприятие? Можно. Я уже писал об этом на портале «Управление производством». Но жизнь показывает, что недоразвитых организаций в России еще предостаточно. Почему одна организация развитая, а другая недоразвитая? Да все просто. В одной организации генеральный директор знает и умеет, а в другой – не знает и не умеет. Т.е. есть некоторые инструменты, применяя которые организация из разряда недоразвитых переносится в разряд развитых. Процесс этот не мгновенный, он занимает продолжительное время. Приходится расставаться с некоторыми людьми, которые не готовы работать по новым правилам. Это нормально. Так что же это за секретные инструменты?

А секрета никакого нет. Все знают, что есть много видов единоборств, например, самбо, джиу-джитсу, дзюдо, айкидо и т.д. И приемы у всех могут иметь разное название, и даже техника исполнения может отличаться. Но когда начинаешь постигать их – понимаешь, что во всех видах борьбы все приблизительно одно и то же. Так и в управлении предприятием – есть некий набор инструментов, и он будет везде одинаков – что в японских методах, что в немецких, что во французских методах управления. Нельзя однозначно сказать, что немецкие методы лучше американских и т.д., как нельзя сказать, что лучше – дзюдо или самбо или джиу-джитсу. Лучшим бывает боец. Сейчас компании становятся транснациональными. У них, как правило, единая система управления. Я видел, что немецкий завод французской компании бывает самым худшим по операционным показателям, а лучшим бывает не французский завод, а польский. А российский завод на другой год по показателям опережает и тех, и других.

Так в чем же дело? Какие надо применять инструменты? Прежде всего, нужен грамотный генеральный директор. Генеральный директор не может быть узким специалистом во всех вопросах – кто-то вышел из производства, кто-то из технических служб, кто-то из экономистов, кто-то из качества и т.д. Главное, он должен понимать, что завод – это коммерческая организация, которая должна зарабатывать прибыль для акционера. Прибыли не бывает без операционной эффективности, дисциплины, порядка и слаженной работы всех служб. А потому он лично должен каскадировать цели компании, они же цели генерального директора, до директоров по направлениям, а они далее. Он должен лично продумать систему показателей – KPI, так как все руководители являются лидерами тех или иных процессов. И необходимо управлять организацией по этим показателям. Много чего еще должен знать и уметь генеральный директор, тогда есть шанс, что самая запущенная организация может трансформироваться в передовую.

Есть еще один момент, очень важный. Я считаю, что русский директор завода стоит нескольких иностранных директоров, потому что наши предприятия вынуждены существовать в крайне неблагоприятной внешней среде и при этом решать производственные задачи. В Европе не бывает такого, чтобы поставщики регулярно выходили с увеличением цен. В Европе не инфляция, а дефляция. В России директор завода ежедневно должен бороться за то, чтобы сдержать повышение цены от очередного поставщика. А поставщик начинает вести себя враждебно, прекращает оказывать услуги и поставлять продукцию, у тебя возникает угроза остановки твоего потребителя, который не принимает повышение цены от твоего поставщика. Чтобы сохранить прежнюю EBITDA директор ищет альтернативных поставщиков, те, как правило, оказываются худшего качества. Потребитель отказывается принимать повышение цены вследствие повышения цены поставщика. Ему давай нового поставщика по прежней цене, но с прежним качеством. А конечный потребитель бывает, что меняет свой график производства кардинально, и твое календарное планирование летит к чертям. Ему бывает плевать на твои мощности, он требует от тебя выдавать продукцию больше, чем твое производство может сделать, даже работая сверхурочно. Дополнительные затраты компенсировать отказывается. Ответ один – либо ты поставщик и поставляешь как мы того требуем, либо свободен, исключим из панели, желающие на твое место в очереди стоят. Мы сейчас не говорим о рынке сырья, о монополистах. Мы говорим о производственных предприятиях, которые изготавливают реальную продукцию, которая затем идет, например, в автомобили. И в таких экстремальных условиях функционируют отечественные предприятия. И справляются. Кто-то здесь говорит – нечего этим гордиться! Так никто и не гордится. Внешняя среда – это то, на что ты влиять не можешь, ты вынужден жить и работать в таких условиях. Есть западные корпоративные стандарты, по которым управляются транснациональные компании. Заводы оцениваются центральным офисом по одному стандарту, требования – одинаковые. Внешняя среда – разная. Для европейца невозможно представить, что твой поставщик тебя останавливает, потому что ты не принимаешь от него повышение цены. А для России это норма.

Теперь о наших баранах. В автопроме большую долю рынка занимает продукция альянса Renault-Nissan-АВТОВАЗ. Автосборочные предприятия, поставщики первого, второго и иногда третьего уровней работают по ряду стандартов этого альянса. Назовем их французскими или японскими. Наиболее известны стандарты ANPQP и ASES. Здесь нет ничего нового, потому что весь мир работает по стандарту APQP. Стандарты APQP/ANPQP регламентируют постановку новой продукции на производство и проведение изменений в действующую продукцию и процесс.

Стандарт ASES применяется для оценки системы менеджмента поставщика, чтобы оценить его способность стабильно поставлять качественную продукцию. Аудит проводят эксперты альянса, и этот аудит является объективной оценкой функционирования системы управления в организации. Категорий поставщиков 4 – A, B, C, D. Ранг А встречается очень редко, это уникальные предприятия, лучшие в мире, их единицы по миру. Ранг B считается очень хорошим уровнем развития компании – предприятие ранга B производит продукцию стабильно высокого качества. Ранг С – средненько. Поставлять продукцию можно, но требуются мероприятия по достижению ранга B. И ранг D – неудовлетворительно. Поставлять продукцию нельзя, либо это новое предприятие, впервые проходящее ASES, и, если оно перспективное, ему дадут время на выстраивание системы.

Дело в том, что многие эксперты не верят в достоверность результатов аудитов на соответствие требованиям ISO/TS 16949. Этот автомобильный стандарт все-таки держит марку и заставляет поставщиков выполнять положенные требования. Полностью себя дискредитировала сертификация на соответствие требованиям ИСО 9001. Тут уж и в самом деле полная анархия. Все это добровольная сертификация, ее проводит третья сторона, которая является независимой. Хотя, когда тебе нужна выручка и тем более ее увеличение, между органами по сертификации начинается грызня за клиентов, и, к сожалению, органы по сертификации, которые гордятся своими аккредитациями, почему-то визжат от натиска конторок, предлагающих сертификаты ИСО как фантики, и сами становятся с такими конторками в один ряд. Только производственным предприятиям на эту грызню наплевать. Производственные предприятия работают только с нормальными органами по сертификации, потому что заинтересованы в аудите, добавляющем ценность.

Аудит ASES, напротив, проводится самим потребителем. И никто никогда не скажет, что аудит необъективный. Эксперт вывернет наизнанку всю организацию и увидит, где может быть риск выпуска некачественной продукции. Ведь он работает в организации – потребителе продукции, уж кто как не он желает стабильно получать именно качественную продукцию. Особенно пристально эксперты разбирают тему управления изменениями. Ранг В в понимании экспертов ASES значит, что в организации создана устойчивая система управления, которая исключает возможность попадания дефектной продукции к потребителю.

Иногда в дискуссиях на портале «Управление производством» звучат вопросы – например, как же так? Мы повесили в цехе доски для решения проблем, а их никто не заполняет! Что делать? Кудах-кудах. Господа хорошие! Подумайте. Ваша организация просто относится к разряду таких вот замшелых организаций. Пока. Но все зависит от вас! Действуйте! Выйдите за рамки своих полномочий, влезьте к соседу в огород. Проявите инициативу. У меня нет проблемы, что доска решения проблем не заполняется. Наоборот, мастер ее заполняет, потому что генеральный директор каждый день к ней подходит, и все руководители отчитываются о своих деяниях. А как иначе? Так что те, кто хотел узнать какие-то особые секреты управления производством, наверное, огорчатся. Секретов нет, надо работать и просто использовать в производстве все известные методы управления: 5S, lean, MMOG/LE, BalancedScoreCard, ISO 9001, ISO/TS 16949, KPI, визуализация, доски решения проблем и т.д. Используйте все, что будет полезно для производства. Будет хорошо в производственной деятельности, слаженно, будет и финансовый результат, при условии конечно, что коммерческий аспект соблюден.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”