«Трамплин к успеху» 0 комментариев

Развитие и опыт применения методики «8D» в службе генерального конструктора

Любая компания, которая разрабатывает и производит сложную высокотехнологичную продукцию, сталкивается с тем, что на стадии испытаний или в процессе эксплуатации ее продукции появляются дефекты. От того насколько четко, понятно и эффективно внутри компании налажена работа по устранению дефектов, а также от характера диалога между компанией и эксплуатантом в сложной ситуации, формируется репутация компании, что в конечном итоге определяет место компании на рынке.

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.  

Илья Андреев, начальник конструкторского отдела исследований и надежности службы генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»

Илья Андреев, начальник конструкторского отдела исследований и надежности службы генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»

Авторы:

  • Илья Андреев, начальник конструкторского отдела исследований и надежности службы генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»
  • Сергей Гришихин, руководитель проекта бюро проектного управления службы генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»
  • Олег Воропанов, инженер 2 категории бюро проектного управления службы генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»  

В ПАО «ОДК-Сатурн» для выявления причин и выработки решений по устранению дефектов в производстве наряду с другими методиками с 2011 года используется методология «8D».

В 2016 году данная методика была опробована и для определения причин дефектов, выявляемых при испытаниях или эксплуатации изделий. Для обучения по использованию методики «8D» специалистов, работающих в этой области, на «Сатурн» был приглашен специалист компании «SAE», Эрик Халифа (Eric Khalifa).

Методика «8D» используется в случаях, когда необходимо восстановить исходное состояние системы или процесса, давшей сбой

Основные идеи, из которых состоит методика «8D»:

  • найти и выполнить срочные действия для того, чтобы остановить распространение проблемы, локализовать ее, другими словами, «взять ситуацию под контроль»;
  • определить коренные причины проблемы;
  • разработать и подтвердить эффективность корректирующих действий на основе обратной связи;
  • накопить полученный опыт (База знаний) и изменить правила работы, например, уточнение или разработка новых регламентирующих документов (например, стандартов, инструкций) предприятия;
  • командная работа.

Почему методика имеет такое название? Ответ прост. «8D» – это 8 шагов или ДЕЙСТВИЙ, которые нужно выполнить в определенном порядке. «Делай «РАЗ», делай «ДВА», делай «ТРИ»… и т.д. В практике существует еще шаг «D0», то есть в самом начале нужно сообщить (заявить) о наличии проблемы.

 

Существует закономерный вопрос: «Почему методика может применяться на предприятиях со сложной системой иерархического подчинения?» Ответ простой. На время работы по проблеме (временно) вводятся определенные РОЛИ, их исполняют сотрудники предприятия. Сформированная команда имеет простую структуру, в которой каждый выполняет свои новые роли, не пересекаясь с административной структурой предприятия и, соответственно, не перерастая в конфликты интересов. Однако в этой простоте есть сложность – у работников должна быть развита способность легко переходить от одной роли к другой. В чем-то методика «8D» похожа на игру. 

Опишем главные роли методологии

  • Куратор проекта:
    • непосредственно заинтересован в решении проблемы;
    • назначает Руководителя проекта, определяет задачу и помогает, помогает, помогает ему!!!
    • наделен достаточными полномочиями внутри структуры предприятия, чтобы принимать решения и продвигать их.

Методика опирается на сильную роль Куратора проекта. Без его деятельного участия данная методика остается простым инструментом с ограниченной эффективностью.

  • Принимающий решения (один человек или комитет (несколько человек):
    • несет ответственность перед куратором проекта за выбор и принятие решений, а также их последствия;
    • утверждает все направления работы группы;
    • обеспечивает и контролирует реализацию решений.
  • Руководитель проекта:
    • отвечает перед Куратором проекта за поддержание объективности, результаты работы группы и предлагаемые решения;
    • отвечает перед членами рабочей группы за поддержание методики «8D» или ему в этом помогает методист «8D» (Black Belt / «Черный пояс»).
  • Члены рабочей группы:
    • отвечают перед Руководителем проекта за проверку данных и качество ответов на действия, которые требуются от них;
    • представляя свой сектор (подразделение, службу, департамент), они одновременно выполняют и роль специалиста, и роль координатора действий в соответствующем секторе. 

Необходимо знать и правильно понимать, в каких случаях данная методика может применяться и даст реальные результаты, а в каких случаях ее применение нецелесообразно: 

Когда применяется:

Когда не применяется:

Кратко опишем каждое ДЕЙСТВИЕ: его цель, применяемые инструменты:

D0 – Заявить проблему. Этап, инициирующий запуск работ по методике. Он очень важен. Его выполняет Куратор проекта, непосредственно заинтересованный в решении проблемы, и именно он принимает решение о запуске проекта по методологии «8D».

На этом этапе необходимо выполнить анализ имеющихся данных по возникшей проблеме и определить, есть ли влияние на безопасность, необходимы ли срочные действия, чтобы локализовать несоответствие и защитить потребителя.

D1 – Создать команду. На этом этапе Куратор проекта назначает руководителя рабочей группы, определяет задачи, помогает ему сформировать ее состав. Далее уже Руководитель проекта определяет регламент работы группы, правила коммуникации внутри группы и «внешним миром», и систему отчётов.

На этом шаге Руководителю проекта следует обратить внимание на то, чтобы в команде были представители различных служб и подразделений, периметр которых затрагивает проблема, потому что, представляя свой сектор (подразделение, службу) в рабочей группе, они одновременно выполняют роли специалиста и координатора действий в соответствующем секторе.

В тоже время команда не должна быть большой. Оптимально 3-5 человек.

D2 – Описать проблему. Этап работ, на котором выполняется сбор всех данных, относящихся к произошедшему событию, их анализ, в том числе экспертная оценка. Затем выполняется описание проблемы, определяются области и направления работы команды. От этого шага очень много зависит и его нельзя недооценивать, так как от качества и полноты предварительных данных зависит вся остальная работа, ее продолжительность, потери, проблемы и потраченные ресурсы. Здесь должны быть заданы «открытые» и «закрытые» вопросы, выделены именно факты, а мнения и эмоции отсеяны.

D3 – Разработать и внедрить временные действия. Этап работ, заключающийся в определении рисков, которые несёт выявленная проблема (несоответствие). Именно сейчас, руководствуясь информацией, полученной на предыдущем этапе, выполняются разработка временных действий, направленных на устранение последствий, и дальнейшая оценка их результативности. Для этого шага очень важна и быстрота принятия решений, и верификация их результативности.

D4 – Определить причину. Поиск и анализ причины появления несоответствия. Этот этап является ключевым, и к его выполнению мы готовы: есть рабочая группа, собрана исходная информация, поступает обратная связь на временные действия. Работы выполняются с применением инструментов математической статистики и инструментов качества, которые уместны в конкретной ситуации и которыми владеет команда. Проработка гипотез выполняется с помощью построения «дерева причин», мозгового штурма, анализа первопричины (RCA), причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы), экспертных оценок, анализа влияния человеческого фактора (HRA). Далее необходимо выполнить анализ и исследование (математически, физически, экспериментально) предложенных гипотез, чтобы подтвердить или опровергнуть их. Иными словами, каждая гипотеза и сценарий возникновения несоответствия, каждый влияющий фактор должны быть подтверждены фактами!

D5 – Разработка корректирующих мер. Этап работ, который заключается в выборе корректирующих действий, направленных на устранение первопричин возникновения несоответствия. Для определения верного уровня разработки корректирующих мер используется инструмент «5 Почему». Здесь очень важно умение различать и не путать «причину» со «следствием». На этом этапе формируется план работ с определением ресурсов, сроков и исполнителей.

D6 – Внедрение и проверка эффективности корректирующих мер. Этап работ, который заключается в непосредственной реализации корректирующих мер и проверке их эффективности. Здесь необходимо аккуратно и четко заменить  предварительные действия, предпринятые на этапе «D3» для локализации проблемы корректирующими мерами, разработанными на предыдущем этапе. Далее на основе обратной связи убедиться в эффективности и достаточности этих мер.

D7 – Извлечь опыт. Этап работ, который заключается в актуализации документов (по изделию, по процессу, системе и т.п.) с целью предотвращения повторения проблемы в будущем. Если команда правильно нашла причину и решение, то дефект будет исключен окончательно. Также следует разработать рекомендации применительно к аналогичным несоответствиям системы. Именно этот шаг отличает методику «8D» от «обычного» решения проблем, когда устраняют ее следствие, а не причину.

D8 – Завершающий этап. Он заключается в формальном завершении проекта и подведении результатов работ, архивировании документов (в современных системах менеджмента качества эти действия относятся к области управления знаниями) и стимулировании членов рабочей группы, чтобы «система по решению проблем» не переставала функционировать. 

К настоящему времени в ПАО «ОДК-Сатурн» запущено несколько проектов по методике «8D» для решения проблем по серийно выпускаемому двигателю SaM146 и другим изделиям.

В ходе проектов были внедрены в повседневную практику инструменты методики «8D»:

  • четкое определение заинтересованных сторон / лиц в решении проблемы, а также периметра или масштаба проблемы;
  • создание междисциплинарных рабочих групп;
  • анализ влияния события на безопасность полетов;
  • регулярный мониторинг и контроль;
  • построение «дерева причин дефекта» для определения причины дефекта;
  • построение «сценария дефекта» для определения верного уровня воздействия при разработке корректирующих действий;
  • использование статистических методов обработки данных.

В проектах случались и проблемы, главной из которых было, что Руководители и члены рабочих групп не имели возможности выделять до 30…50 %, как того требует методика, своего рабочего времени проекту из-за высокой загруженности другими своими обязанностями. Это привело к «растянутости» сроков выполнения работ. Однако необходимо отметить, что Руководители рабочих групп «8D» службы ГК, а именно Валерий Ташкинов, Дмитрий Смирнов, Илья Поляков, Николай Пикунов, в ходе работы показали высокие профессиональные навыки не только в технической части, но и навыки владения методами и приемами социальной психологии.

Таким образом, можно констатировать, что в «ОДК-Сатурн» в повседневную практику внедрены элементы методики «8D» при определении причин дефектов и разработки корректирующих мероприятий. Сформирован «костяк» специалистов, владеющих инструментами методики. Это позволяет нам обоснованно определять причины дефектов и разрабатывать корректирующие действия, действительно приводящие к устранению именно причин дефекта, а не их следствия, учитывая как требования безопасности, так и финансовые затраты компании. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S