Начальник цеха Стойленского ГОКа расскажет, чем Производственная система оказалась полезна для компании – и для него самого.
Благодарим дирекцию по коммуникациям Группы НЛМК за предоставление данного материала.
Владимир Пьяных, начальник цеха по техническому обслуживанию и ремонту горного оборудования Стойленского ГОКа – один из тех, кто участвовал в пилотном проекте развития ПС НЛМК. Это было историческое событие для компании: после старта на НЛМК-Калуга Производственная система НЛМК начала разворачиваться и укрепляться на всех площадках. В этом материале он расскажет, чем Производственная система оказалась полезна для компании – и для него самого.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
На проекте работали несколько команд, я попал в команду технического обслуживания и ремонта. Тогда я уже 15 лет был главным энергетиком рудника на СГОКе. Моя работа строилась так: есть задача – значит, ее надо выполнить. Как, не обсуждается. В то время мы не оценивали целесообразность и эффективность тех или иных действий. Надо, значит, надо. Проект научил задавать себе вопрос - как сделать с наименьшими затратами? Какого результата мы хотим добиться? Какими методами? Какие из них будут более эффективными? Это было настоящее прозрение.
На завод в Калуге мы приехали, чтобы осваивать новые инструменты и тут же внедрять их в работу. Первыми! Тогда еще новая Производственная система НЛМК только зарождалась, и не было столько знаний, столько инструментов. Не было никаких методичек и обучений. Это сейчас хочешь улучшений – просто бери и делай! А тогда мы всему учились прямо «в полях».
Например, первую доску визуального управления мы разрабатывали почти три месяца. Совсем не понятно было, что, а главное, зачем на ней писать. То есть нам дали инструмент, но мы не понимали, зачем он нужен и как с ним работать. А потом освоили, и инструмент прижился. Сейчас такие доски есть, наверное, на всех участках и на всех площадках Группы. С их помощью удобно отслеживать свои показатели и решать возникающие проблемы.
Тогда суть Производственной системы я понял так: работу надо измерять не с точки зрения того, как ты устал, когда ее делал. А с точки зрения того, какого результата ты добился. Для этого вовсе не обязательно «вкалывать» до темноты в глазах. Для результата нужно совсем другое: сначала научиться видеть потери, а потом научиться их устранять. Да, вот так просто! И Производственная система НЛМК нам все эти инструменты дает.
С помощью этих инструментов мы можем улучшить абсолютно любой процесс: чтобы времени и сил на него тратить меньше, а «выхлоп» от него был в разы больше. Я и в жизни этим принципом пользуюсь: чтобы добиться цели, надо убрать то, что мешает ее достичь и перебросить силы на то, что помогает. Цель достигается легко и приятно, нет работы, которая «уходит в свисток». Так во всём, от простых домашних дел до серьезных проектов.
Сейчас развиваю этот подход в техобслуживании и ремонте. Казалось бы, что там улучшать? Но это поверхностный взгляд. Любой процесс можно оптимизировать, если найти, какие в нем есть потери – и избавиться от них. После калужского «пилота» я сделал свой первый самостоятельный проект на СГОКе – и тогда окончательно убедился: да, это работает.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Летом 2017 года на Стойленском ГОКе началось развитие второй волны Производственной системы. Нужно было оценить эффективность многих процессов, обратили внимание и на ремонт мельницы обогатительной фабрики. Он включал в себя перефутеровку мельницы и капремонт электродвигателя. На это было запланировано 7 суток.
Мы организовали команду, которая круглосуточно проводила картирование этого ремонта. Люди дежурили сменами, записывался и фиксировался каждый шаг, каждая минута процесса. И когда мы обработали и проанализировали результаты, то увидели: многие работы можно выполнять гораздо быстрее – с применением средств малой механизации, да и просто организовав людей иначе, расписав линейный график и наладив взаимодействие ремонтной, крановой службы, технологов. Причем без беготни, потери качества работ и нарушения ОТПБ. Тогда мы предложили новый график выполнения ремонта на двое суток короче. А двое суток работы мельницы – это экономический эффект, который исчисляется миллионами рублей в год!
При этом численность персонала осталась такой же, никаких затрат новая технология не потребовала. Скажу честно: это произвело эффект не только на производство, но и на меня лично. Тогда я понял, что, кажется, вышел совершенно на новый уровень работы: и по результатам, по моральному удовлетворению.
Сейчас модно говорить о том, что если хочешь сделать что-то по-новому, надо поработать с мышлением, отказаться от привычных действий и начать делать новые. Легко сказать, а на практике у людей возникает огромное внутреннее сопротивление. Но вот это чувство эйфории, которое тебе дают успешные проекты – главная сила, которая двигает все изменения. Люди видят, что это возможно, и сами начинают активно предлагать инициативы. У них появляется азарт и вовлеченность.
