Эта уже ставшая регулярной практика сегодня охватывает 80% подразделений ОДК. В перспективе – полная вовлеченность предприятий корпорации.
Благодарим Пресс-службу ОДК за предоставление данного материала.
На фото: Генеральный директор ПАО «ОДК-Сатурн» Илья Борисович Конюхов в цехах предприятия
С августа 2025 года в ОДК активно внедряется практика регулярного менеджмента – обход директора. Все больше предприятий вовлекаются в систему управления операционной эффективностью на уровне производства. В этом процессе не бывает второстепенных ролей: успех преобразований напрямую связан с личной ответственностью каждого. И такое управление начинает проявлять себя на практике.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Основная задача – сформировать надежный фундамент для реализации сквозного планирования и управления цепочкой создания ценности, в том числе разработкой производством и продвижением продукции на основе постоянного совершенствования процессов, создания ценности для клиента при минимизации потерь, вовлечения всех сотрудников в улучшение работы и стандартизации лучших практик.
Один из успешных примеров внедрения практики обхода директора – ОДК-Кузнецов. Менеджмент предприятия во главе с генеральным директором за короткий срок провел обход во всех ключевых подразделениях, определил уровень развития организационных ценностей, подходов к работе и взаимодействию, лучшие практики и направления для роста. Результат – ряд улучшений как в техническом, так и в организационном плане. А первопроходцем, приступившим к проведению обходов раньше всех в ОДК, стал филиал ОДК-Салют. Обход руководителя состоялся здесь еще на пилотном этапе внедрения. Каждый обход директора заканчивается обратной связью и оценкой динамики развития в формате «светофор»: «красный» – плохо, «желтый» – удовлетворительно, «зеленый» – отлично. Это стимулирует и мотивирует руководителей активно и осознанно заниматься повышением операционной эффективности на рабочих местах.
Так, при недавнем обходе генерального директора в ОДК-Сатурн механический цех получил «желтую» оценку. По мнению руководителя, потенциал подразделения не используется в полной мере. Такой же оценки удостоился механосборочный цех, где, как отмечено при обходе, чувствуется неравнодушие начальника, аналитика показывает практическое понимание работы, четко отслеживаются обеспечение и взаимодействие с персоналом, но остаются вопросы, связанные с необходимостью ремонта в цехе, порядком на рабочих местах, а также эффективностью использования площадей. Один из цехов вовсе получил «красную» отметку. Определены зоны роста, поставлены задачи, для достижения которых понадобится немало усилий. Цеху нужно помочь, и эта задача – для всех топ-менеджеров предприятия.
Без бережливой бизнес-культуры синхронную работу цепочки создания ценности организовать невозможно. Поэтому огромное внимание уделяется не только процессам, но и культуре производства.
Направления, на которые обращает внимание руководитель во время обхода:
1. Оценка процессов по направлениям: охрана труда, качество продукции, технологические процессы, состояние оборудования, энергоэффективность, организация логистики, развитие персонала, сквозное планирование и управление с фокусом на выполнение плановых заданий.
2. Оценка компонентов бережливой бизнес-культуры:
3. Состояние оборудования – доступность, загрузка отсутствие поломок, износ, соответствие требованиям безопасности.
4. Условия для отдыха и санитарно-гигиенические условия персонала – оценивается место, где работник должен переодеваться, отдыхать и принимать пищу.
5. Понимание работниками мотивации – как формируется заработная плата и что можно сделать для ее повышения.
6. Информированность коллектива об изменениях и планах – информирование должно стать одним из обязательных видов работы т.д.
На сложном производстве контроль важен не только в отчетах, но и на местах. Именно обход демонстрирует организацию работы, причины потери времени, чего не хватает сотрудникам, где сильные стороны, а где просадка. Участники обхода предлагают идеи по улучшению, обсуждают дополнительные меры – каждый по своему профилю деятельности, поэтому состав – всегда широкий. Так, в ОМО им. П. И. Баранова в команду директора при обходе включены: заместители директора филиала по производству и по управлению персоналом, главный инженер, главный контролер, главный механик, начальник механического производства, начальник сборочного и испытательного производства, начальник отдела информационных технологий, начальник управления материально-технического снабжения, начальник отдела управления проектами, начальник отдела охраны труда и промышленной безопасности, начальник инспектируемого цеха, начальник отдела развития производственной системы.
Здесь, как и повсеместно в корпорации, руководителю подразделения, где проводился обход, озвучиваются выводы и поручения. Результаты отражаются в протоколе, по которому в дальнейшем отслеживается процесс улучшений. Документ – очень лаконичный, фиксирует основные зоны роста, требующие неотложного внимания, и лучшие практики, которые можно рекомендовать другим подразделениям. Практический результат – в упрощении взаимодействия, ускорении обеспечения материалами, оценке состояния оборудования и, что не менее важно, в информировании коллектива. Каждому важно знать о происходящих на предприятии изменениях, планах и вызовах, стоящих перед коллективом. Понимание этих аспектов обеспечивает более устойчивую работу, четкую организацию, понятные задачи и больше уверенности в будущем.
«Такой инструмент взаимодействия руководства завода с цехами и службами дает возможность оперативно получать информацию о состоянии производства и своевременно принимать меры по повышению его эффективности, формировать культуру постоянных улучшений. Обходы будут регулярными, и это позволит максимально вовлечь моторостроителей в активную трансформацию производственных процессов», – говорит директор филиала Юрий Нуртдинов.
Чем меньше простоев, нестыковок и организационных сбоев, тем результативнее выполнение планов, эффективнее развитие производства. Соответственно, тем больше возможностей для комфортной работы и роста оплаты труда.
При внедрении практики на предприятиях для управленческих команд организуются тренинги, формирующие полное представление о возможностях инструмента и позволяющие отработать его практике. Участники анализируют собственный и сторонний опыт, выдвигают предложения по улучшению процессов. На практической части тренинга руководители наблюдают за процессами непосредственно в подразделениях, общаются с сотрудниками, выявляют лучшие практики и зоны роста, ставят задачи по развитию цехов.
Такие тренинги эксперты по трансформации Сергей Турусов и Татьяна Кондратюк провели уже на большинстве предприятий корпорации, включая упомянутые выше, а также ОДК-Пермские моторы, ОДК-СТАР, ОДК-Климов. Следующим этапом станет реализация полученного опыта.
«Основная задача практики регулярного менеджмента «обход директора» – формирование бережливой культуры на уровне исполнения как необходимого фундамента сквозного динамического планирования. Это позволит сбалансировать всю цепочку процессов и в итоге – снизить время и себестоимость исполнения заказов.
Преимущество регулярного «обхода директора» для предприятий очевидно: управление осуществляется не из кабинетов, а непосредственно в цехах, в месте создания ценности для заказчика. Это позволяет провести комплексную оценку уровня зрелости процессов, вовлеченности персонала в повышение операционной эффективности, принимать управленческие решения и пошагово развивать ключевые процессы предприятия, выявлять лучшие практики для тиражирования», – отмечает Татьяна Кондратюк, руководитель направления трансформации бизнес-системы и операционной эффективности ОДК.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Итоги обхода директора предусматривают как самооценку руководителя оцениваемого подразделения, так и итоговую оценку руководителя предприятия, что напрямую отражается на всем производстве. Эта новая, но уже ставшая регулярной практика сегодня охватывает 80% подразделений ОДК. В перспективе – полная вовлеченность предприятий корпорации.
Текст и фото предоставлены Пресс-службой ОДК
