Предприятия корпорации последовательно воплощают лучшие мировые практики, и это лидерство уже начинает проявлять себя на деле. Результат такой работы – новое качество управления, новая культура и новый уровень конкурентоспособности всей ОДК.
Благодарим Пресс-службу ОДК за предоставление данного материала.
Фото: ОДК-Климов. Май 2026. Обход генерального директора А.В. Нестеренко
Мировая промышленность развивается стремительно: растут требования к срокам исполнения заказов, качеству продукции и ее конечной себестоимости. Сохранение и усиление позиций как предприятий ОДК, так и корпорации в целом в этих условиях невозможно без соответствия высоким требованиям к эффективности производства. Именно поэтому в ОДК были запущены масштабные стратегические инициативы, охватывающие все уровни управления и каждое предприятие. С января 2026 года мы регулярно рассказываем об этих подходах в корпоративных каналах информации. Главная задача – не просто улучшить отдельные показатели, а перестроить саму модель поведения, создать надежный фундамент для устойчивого роста.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Когда возникает серьезный запрос на изменения, первый шаг – понять, где у организации есть потенциал для роста. Самый действенный способ – сравнить себя с теми, кто уже показывает лучшие результаты. Проанализируем мировой опыт и сопоставим с текущей практикой ОДК.
Разрыв значительный. Возьмем скорость реакции бизнеса на изменения: в корпорации перепланирование происходит раз в месяц или даже в квартал, а у компаний-лидеров – раз в неделю или ежедневно. Или структура управления: доля руководителей в ОДК составляет 12-15 %, тогда как у лучших в мире – всего 4-5 %. Норма управляемости (количество прямых подчиненных) в корпорации 7-9 человек, у лидеров отрасли – 3-4. Такая модель дает более плотный контроль и высокую дисциплину исполнения.
Возникает логичный вопрос: как этого добиться? Ведь при укрупнении уровней управления обычно увеличивается нагрузка на руководителя.
Ответ кроется в изменении самой организации работы. Если переходить к командной модели, где часть ответственности передается на уровень небольших рабочих групп и их лидеров (без вывода этих лидеров из основной деятельности), можно одновременно упростить структуру управления и повысить ее координированность. Укрупнение уровней снижает количество барьеров, делает систему прозрачнее и ускоряет принятие решений. А командная организация труда усиливает надежность на уровне исполнения.
Сравнивая себя с лучшими и понимая, как устроены их практики, можно увидеть реальный потенциал для развития предприятий корпорации. Если системно внедрять эти подходы, результат напрямую отразится на конкурентоспособности и финансовых результатах ОДК.
Переход к современной модели производственной культуры служит надежным фундаментом для роста эффективности. Новые подходы позволяют высвобождать избыточные ресурсы и полностью исключать потери, не создающие ценности для заказчика. Речь идет об оптимизации производственных площадей, рациональном использовании оборудования, техники, сырья и материалов. Это дает возможность существенно выровнять загрузку персонала и мощностей, сократить время выполнения заказов и снизить их себестоимость. В конечном итоге все это ведет к качественному усилению конкурентоспособности корпорации на мировом рынке.
Однако сами по себе стратегические установки не работают: требуют масштабной вовлеченности каждого сотрудника. В процессе трансформации не бывает второстепенных ролей. Успех преобразований напрямую зависит от личной ответственности и внутреннего лидерства. И такое лидерство начинает проявлять себя на практике.
Управленческие команды предприятий, заинтересованные в развитии, не ждут удобного момента, а ищут передовой опыт, который поможет сделать производство эффективнее. Яркий пример – ОДК-Газовые турбины. Здесь понимают: без постоянного развития невозможно добиться устойчивых результатов. Команда предприятия не стала ограничиваться теорией и сразу перешла к практическому воплощению новых подходов. Так появился эталонный цех № 928 под руководством Дмитрия Салова – креативного и открытого к изменениям руководителя, готового к серьезному преобразованию производственных процессов. Чтобы минимизировать риски, трансформацию в эталонном цехе решили проводить поэтапно: определили практики для внедрения, поставили цели и назначили конкретных исполнителей, каждый из которых несет личную ответственность за результат. Главная задача эталонного цеха – быстро апробировать лучшие мировые решения и в случае успеха распространить их на все предприятие.
Параллельно команда приступила к проекту по организации сквозного планирования и управления. Если «эталонный цех» в первую очередь направлен на снижение потерь, то «сквозное планирование» помогает синхронизировать все процессы в цепочке создания стоимости. В связке оба проекта должны дать максимальный эффект.
Важным инструментом, который позволяет держать ситуацию под контролем и оперативно устранять узкие места, стала практика регулярного менеджмента – обход директора. Ее основная задача – формирование бережливой культуры на уровне исполнения как необходимого фундамента для организации сквозного динамического планирования. Подробно о том, как проходит обход, какие оценки («светофор») выставляются, как формируются кросс-функциональные команды и фиксируются результаты в протоколах – читайте в предыдущей вкладке. Важно отметить главное: без этой культуры синхронную работу всей цепочки создания ценности организовать просто невозможно.
Показателен недавний обход директора на предприятии ОДК-Климов, где ключевые владельцы процессов выявляли лучшие практики и зоны для роста. Результаты продемонстрировали хорошую динамику развития производственной культуры. Улучшения зафиксированы на всех уровнях: от организации рабочих мест и работы по сменно-суточным заданиям до визуализации отклонений и инициатив по внедрению командной организации труда. Особо стоит отметить работу коллектива по картированию потока создания ценности – это, пожалуй, одна из лучших практик во всей корпорации – есть чему поучиться.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Результаты каждого обхода фиксируются в протоколе, по которому в дальнейшем отслеживается процесс улучшений. Документ – лаконичный, отражающий основные зоны роста, требующие неотложного внимания, и лучшие практики, рекомендуемые для распространения. Практический результат выражается в упрощении взаимодействия между службами, ускорении обеспечения материалами, оценке реального состояния оборудования. И что не менее важно – в информировании коллектива. Каждому сотруднику важно знать о происходящих на предприятии изменениях, планах и вызовах. Понимание этих аспектов обеспечивает более устойчивую работу, четкую организацию, понятные задачи и больше уверенности в будущем.
Чем меньше простоев, нестыковок и организационных сбоев, тем результативнее выполнение планов и эффективнее развитие производства. Соответственно, тем больше возможностей для комфортной работы и роста оплаты труда сотрудников.
Сегодня трансформация в соответствии с лучшими мировыми стандартами – это жизненная необходимость. Изменения требуют масштабной вовлеченности, личной ответственности и внутреннего лидерства на каждом уровне. Предприятия корпорации последовательно воплощают лучшие мировые практики, и это лидерство уже начинает проявлять себя на деле.
Результат такой работы – новое качество управления, новая культура и новый уровень конкурентоспособности всей ОДК.
Текст и фото предоставлены Пресс-службой ОДК
