Расскажем, как работает этот инструмент и что участникам советуют аудиторы дирекции по развитию Бизнес-системы.
Благодарим редакцию газеты «Металлург» за предоставление данного материала.
Фото: Аудиторы ДРБС (Дирекции по развитию Бизнес-системы) отметили участок Сергея Поташкина в ЦСП как образец настройки бережливого производства
В цехах редко спорят о высоких материях, чаще обсуждая, почему один участок каждый месяц «держит план», а на другом то взлёт, то провал. В марте 2026 года ответ на этот вопрос дали цифры, производственное соревнование «Я лидер» Уральской Стали показало: конкурируют не «характеры» и не «удача», а управленческие привычки. Итоги марта подтвердили — когда управленец в подразделении способен задать ритм, порядку на рабочих местах через понятные правила, приходит и результат. А любой разовый «героизм» неизбежно ведёт к сбоям и дисбалансу.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Мы уже отмечали, что в «Я — лидере» лучшие шансы на успех у того, кто стабильно работает на результат, и это всегда видно, ведь в соревновании не один яркий показатель, а набор из безопасности, дисциплины, «Фабрики идей», стандартизации и аудита. И здесь увереннее чувствует себя не тот, кто «быстрее», а тот, кто знает, куда идти. Результаты первого квартала выглядят так: дирекция по транспорту — 715,1 балла, ДпоТОиР — 667,4, ФЛЦ и УГЭ — по 644. Разберём, почему получилось именно так.
Управленческие вещи трудно измерить, руководитель говорит: «Работаем», работники кивают: «Делаем», а потом всплывают простои, лишние перемещения, «микрозадержки» и ошибки на стыках. ПС (производственная система) говорит на языке фактов, его методика подсвечивает управляемость процесса набором ясных критериев:
В итоге, если процесс управляем, ему «везёт» чаще.
В производстве цена нестабильности выше, чем видится, потому что она прячется в мелочах: лишний поиск инструмента, ожидание, повторные операции, неясные задачи, слабая коммуникация смен. На дистанции такая суета превращается в потери времени и качества с предсказуемым результатом. А производственное соревнование собирает эти «мелочи» в понятную картину и даёт руководителю инструмент, чтобы управлять условиями, в которых результат рождается.
В марте, набрав 290.8 балла лучшими стали УГЭ, выиграв не за счёт одного громкого достижения, а за счёт базовых факторов, которые позволяют управлению лидировать:
Победа выглядит «спокойной», без подвигов и надрыва, что говорит о зрелости процессов: риски под контролем, дисциплина поддерживается общим порядком. Как вывод: лучший результат на дистанции тот, который через месяц можно повторить без героизма.
Вторые, с 253,9 балла — ДпоТОиР — отличный результат, усиленный «системными» компонентами:
Подразделения доказывает, что владеет инструментами управления в ежедневной практике.
ФЛЦ в марте показал тип «надёжного выполнения» (248,7 баллов) и хороший потенциал роста.
Выглядит скромно, пока не сравнишь с теми, кто теряет баллы на инцидентах и нарушениях — стабильность в базовых вещах, это фундамент, на котором можно надстроить и стандартизацию, и улучшения.
Проблема любого обсуждения «кто лучше работает» — точки отсчёта: один говорит про объёмы, другой — про качество, третий — про дисциплину. «Я лидер» задаёт общую линейку и при прочих равных впереди тот, кто управляет лучше.
Например, «Фабрика идей» в ПС — не копилка предложений, а конвейер, со схемой: предложили → согласовали → сделали → закрепили → тиражировали. И мартовские лидеры предлагают другим: у нас есть результат — попробуйте его превзойти!
И дисциплина в парадигме ПС не наказание, а предсказуемость по отношению к плановикам, смежникам, межбригадным отношениям, которая помогает удержать набранный ход. Ведь выигрывает тот, кто играет по одним правилам при разных условиях.
В ПС встроена защита от формализма: если итоговый результат по аудиту ниже 1, бонус цеху не начислят и «галочки» не помогут, только реальный уровень зрелости.
Мартовский аудит участка Сергея Поташкина в цехе сетей и подстанций дал УГЭ задал очередную планку стандартизации именно потому, что руководитель не был «передатчиком распоряжений», а сам следил за стабильностью процесса.
— Если рабочие места участка в порядке, информация на стендах актуальна, и персонал работает по картам КПВО — качество и сроки становятся предсказуемыми, — отмечает Поташкин. — Поэтому я предпочитаю руководить не «настроением коллектива», а конвейером улучшений, с которым сцеплены дисциплина, а значит, и безопасность.
Поташкин подтверждает: ПС не просто фиксирует лидерство, оно и показывает, куда идти дальше.
ПС помогает развивать подразделение, превращая стандарты — в привычку, безопасность — в непрерывный контроль, мотивацию — в понятные действия руководителя. И каждый руководитель должен уже сегодня:
Уйти от поиска виновных к поиску решений. Не «кто виноват?», а «что делать?». Применяем к зафиксированной проблеме корректирующее действие, указывая срок и ответственного;
Увязать эффективность сотрудников с целями компании. Ключевые показатели на всех уровнях реально должны работать без противоречий и «ложных стимулов», когда улучшение одного показателя снижает общий результат;
Создать прозрачную систему премирования. Люди должны понимать, за что именно они получают премию и что делать, чтобы её увеличить. Это, судя по опросам, самое слабое место: не каждый может назвать отклонения от целевого состояния и объяснить, как вернуть статус-кво, ведь сложно предлагать улучшения, не понимая, к какой цели ты идёшь;
Закрепить ежедневные управленческие практики. Регулярно проводить сменные собрания, обсуждать состояние рабочих мест и сделать доступными показатели премирования. Пришедший на смену работник должен знать, какие цели не достигнуты, как изменить ситуацию, и кто назначен за это ответственным.
Вовлекать персонал в программы операционной эффективности. Закрепить в графике общих встреч темы снижения затрат, роста производительности и повышения качества с назначением ответственных и сроков. Обязательно — рассказывать о ключевых целях подразделения, не делая из этого управленческую тайну.
Четверть производственного соревнования-2026 позади, претенденты на главный приз обозначили себя, и хотя исход гонки далеко не предрешён, понятно, что их высокое место — не случайность. Это комбинация дисциплины, управляемой культуры производства и потока улучшений.
Мартовский победитель, Управление главного энергетика показало силу базовых факторов устойчивости; квартальный лидер, дирекция по транспорту — способность удерживать результат на длинной траектории. Усиление позиций дирекции по ремонтам достигнуто отчасти интенсивной работой на «Фабрике идей», хотя основой успеха эксперты считают ежедневное применение инструментов бизнес системы, встроенных в ежедневную практику.
Текст: Игорь Лосев, эксперт ДРБС Уральской Стали. Фото Александра Бондаренко
