Конкурс по развитию операционной системы проходит второй год подряд и уже показывает, что операционная система перестает быть отдельной проектной задачей. Уровень зрелости подтверждается доказательной базой: документами, фотографиями, чек-листами, стандартами, протоколами совещаний, обучением и изменениями на участках.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций и связей с общественностью ООО "ЛокоТех" за предоставление данного материала.
В «ЛокоТех-Сервисе» подвели итоги конкурса по развитию операционной системы (ОС) в 2025 году. Первое место разделили депо Россошь-Пассажирская и Тюмень, второе – Курск и Карасук, третье – Буй-Пассажирский и Киров-Вятка. Среди филиалов победителями стали Западно-Сибирский и Свердловский.
Операционная система ТМХ – это модель ведения бизнеса, позволяющая достигать целей за счет применения инструментов и принципов постоянного совершенствования, основанных на вовлечении каждого сотрудника.
Конкурс проходит второй год подряд и уже показывает, что операционная система перестает быть отдельной проектной задачей. Для депо она становится инструментом управления производством, который помогает видеть потери, поддерживать порядок на участках, быстрее замечать отклонения, вовлекать работников в процесс улучшений.
Дорожная карта ОС «ЛокоТех-Сервиса» включает семь разделов: «Менеджмент», «Подготовка производства», «Ручные операции», «Оборудование», «Качество», «Охрана труда», «Цепочка поставок». В этом году в нее также будет добавлен раздел «Надежность». Уровень зрелости подтверждается доказательной базой: документами, фотографиями, чек-листами, стандартами, протоколами совещаний, обучением и изменениями на участках.
Конкурс по развитию операционной системы состоял из трех этапов. Сначала филиалы определили лидеров среди своих депо, затем лучшие предприятия вышли на общесетевой уровень, после чего оценивалась работа филиалов по среднему уровню зрелости подведомственных депо. В качестве приза победители получили денежное вознаграждение.
– Ключевую роль в достижении прогресса играют руководители филиалов и депо, – отметила руководитель проекта управления развития производственной системы Наталья Подуст. – Каждое депо движется по дорожной карте со своей скоростью, самостоятельно устанавливая целевой уровень. Сейчас средний уровень зрелости ОС на сети – 1,54 балла, в этом году необходимо улучшить результат до 2 баллов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
АЛЕКСАНДР ПРИСИЧ, начальник депо Россошь-Пассажирская (Южный филиал):
– Второй год подряд ваше депо входит в число лидеров конкурса. За счет чего удалось удержать результат?
– Мы начали заниматься операционной системой еще до конкурса и рассматривали ее как план развития депо, а не как формальное требование. По каждому из семи разделов дорожной карты определены ответственные, и каждый из нас понимает, как влияет на общий результат. Именно благодаря слаженной работе мы стали одним из лучших депо по развитию операционной системы как в филиале, так и во всей компании.
В 2025 году мы провели самооценку, определили целевые показатели по всем разделам дорожной карты для достижения следующего уровня развития. Поставленные цели мы выполнили, на конкурсе свои результаты подтвердили.
Хорошего прогресса добились в области внедрения системы 5С на участках производства. За успехом стоит конкретная работа: порядок на местах, понятное размещение инструмента и материалов, визуальный контроль, стандартизированные операции.
– Что оказалось самым важным – инструменты, деньги, управленческое внимание?
– На первом этапе первостепенное значение имеет сознательность людей. Сложнее всего – изменить привычку. Когда появляются дорожная карта, чек-листы, новые требования, важно объяснить, зачем это нужно: как порядок сокращает потери, почему влияет на качество ремонта и что дает предприятию.
Когда первые изменения закрепляются стандартами, становятся заметны следующие задачи. Где-то достаточно организационных решений, а где-то уже нужны оборудование, инструмент, обновление рабочих мест. Поэтому следующий этап – модернизировать процессы так, чтобы люди могли работать быстрее, с соблюдением требований безопасности, и достигать более высокого качества.
– Как это отражается на производственном результате депо?
– Для нас операционная система прежде всего про сокращение потерь – во времени, в лишних перемещениях, в ожидании материалов, в повторной работе, в простое оборудования. Когда участок видит свои показатели и понимает, какие действия на них влияют, управлять производством становится проще.
Важно, что это не работа одного специалиста. В процесс вовлечены начальники отделов, мастера, старшие мастера, специалисты по качеству, охране труда, материально-техническому обеспечению. Обучение проводится на постоянной основе как по техническим вопросам, так и по инструментам операционной системы. У каждого своя зона ответственности, и общий результат появляется тогда, когда все связаны между собой.
Мария Шмановская, ведущий инженер по сертификации группы управления качеством депо Тюмень (Свердловский филиал):
– Ваше депо в этом году поднялось на первое место. Что помогло улучшить результат?
– По итогам конкурса мы разделили первое место с депо Россошь-Пассажирская. Для нас это важный шаг вперед: по итогам конкурса 2024 года мы разобрали замечания, доработали слабые места и повысили итоговую оценку. Один из заметных приростов дало направление «цепочка поставок», в том числе работа с забракованной продукцией: хранение, маркировка, размещение.
Сейчас дорожная карта для нас работает как чек-лист: видно, где результат уже есть, а где остаются точки роста. В этом году запланировали разработку и внедрение Х-матриц на разных уровнях управления – от начальника депо до начальников отделов, а также ведение протоколов по итогам ежедневных планерных совещаний, в которых будут отражены причины невыполнения показателей за прошедшие сутки, работа с дефицитными ТМЦ и другое.
– Как вы объясняете рабочим смысл внедрения системы 5С? Она ведь является важной частью дорожной карты.
– Если сказать человеку только «разложите инструмент», он может воспринять это как лишнюю нагрузку, особенно если давно работает и привык к своему порядку. Поэтому мы объясняем так: 5С – не про красивую картинку, а про удобство и безопасность. Инструмент должен быть на своем месте, материалы – промаркированы, проходы – свободны, рабочая зона – понятна и работнику, и мастеру.
Мы проверяем цеха, разговариваем со слесарями, показываем примеры из других депо. В прошлом году для обмена опытом я ездила в депо Россошь-Пассажирская и потом показывала коллегам, как инструменты ОС работают на практике. Люди видят не теорию, а решения, которые можно перенести к себе.
– Что помогает не потерять темп после конкурса?
– Очень важна вовлеченность руководителей. После аудитов стало больше совместных проверок цехов, обсуждений предложений по улучшениям, внимания к слабым местам. Когда руководители знают, что происходит на участках, какие предложения дают сотрудники и где нужна поддержка, требования дорожной карты перестают быть задачей одного специалиста.
Еще важно регулярно возвращаться к уже внедренному 5С и другие инструменты нельзя один раз оформить и забыть. Если порядок не поддерживать, он быстро становится формальным. Поэтому мы смотрим, что реально работает, где нужно дообучить людей, где обновить стандарт, а где просто помочь участку довести решение до конца.
Арина Егорова, ведущий специалист по развитию производственной системы Свердловского филиала:
– Ваш филиал стал одним из победителей. Как строилась работа, обеспечившая такой результат?
– В этом году филиалы впервые оценивались как отдельные участники конкурса. На первом этапе в нашем филиале сравнивали три депо – Тюмень, Югра и Серов. Победило депо Тюмень, затем оно вышло на общесетевой этап и заняло первое место. А по средней оценке всех подведомственных предприятий филиал получил лучший результат.
У каждого депо своя специфика. Тюмень – крупное предприятие с большим объемом ремонта, Серов и Югра отличаются по масштабу и структуре. Поэтому задача филиала – видеть исходный уровень каждого предприятия и понимать, какие инструменты стоит адаптировать под его реальные процессы.
– В чем особенность адаптации дорожной карты к депо?
– Дорожная карта пришла из ТМХ и во многом ориентирована на заводские процессы. Для ремонтного депо не все требования применимы буквально. Поэтому мы смотрим, что даст эффект именно в сервисе, предлагая решения по адаптации.
С начала 2026 года в компании ООО «ЛокоТех-Сервис» произошло адаптирование дорожной карты к условиям сервисной компании в части пересмотра требований раздела «Качество». Проведенные самоаудиты по обновленному разделу, показали действительный уровень зрелости операционной системы сервисного локомотивного депо. Также в 2026 году планируется внедрение раздела «Промышленная безопасность» и добавление новых требований в раздел «Цепочка поставок».
– Какую роль в этой работе играет филиал?
– Филиал помогает не просто собрать оценки, а увидеть картину целиком. У одного депо уже сильная база, другому нужно подтянуть отдельные блоки, третьему важно понять, какие требования дорожной карты можно выполнить в текущих условиях. Поэтому мы смотрим не только на итоговый балл, но и на то, за счет чего он получен.
Наша задача – помогать депо двигаться в своем темпе по дорожной карте. Где-то нужен обмен опытом, где-то – методическая поддержка, где-то – разговор с руководителями о том, почему тот или иной инструмент операционной системы пока не приживается. Чем точнее мы адаптируем подход под конкретное предприятие, тем выше шанс, что изменения останутся в работе, а не только в отчете.
ВАЛЕНТИНА ЛАРИЧКИНА, руководитель производственно-технической группы депо Курск (Московский филиал):
– Курск снова среди лидеров. Что сегодня помогает держать высокий уровень?
– Весной в депо прошел внешний аудит внедрения дорожной карты ОС. Аудиторы проверяли все ключевые направления, по каждому из них отметили как сильные стороны, так и зоны роста. В блоке «Промышленная безопасность» высоко оценили доказательную базу, своевременное проведение экспертиз и качество аттестации работников.
Дорожная карта – это не формальность: аудит требует реальных подтверждений выполняемой работы и вовлеченности всех сотрудников. Например, при проверке лаборатории неразрушающего контроля эксперт внимательно ознакомился со всеми рабочими местами, изучил документацию, пообщался с дефектоскопистами и даже попросил продемонстрировать все методы проводимого контроля. Это предметная проверка, где общими словами не обойтись. Мы были рады личному общению с экспертами: их опыт и советы были полезны для нашего депо, они помогли нам спланировать дальнейшие этапы развития.
– Как у вас развивалась система 5С?
– Мы решили не ограничиваться одним пилотным участком, а постепенно внедрять 5С на всем производстве. Начали с обучения: собирали мастеров, разбирали каждый этап, согласовывали планы. Первый шаг – сортировка. С рабочих мест убирали лишнее, анализировали, что действительно необходимо в работе, а что только загромождает пространство. Для спорных вещей на каждом участке организовали зону карантина: если в течение месяца предмет не понадобился, его перемещали туда, где он нужен.
Самым сложным оказался психологический барьер – за годы у работников накопились «личные» запасы, и расстаться с ними было непросто. Однако появление накопителей, инструментальных шкафов, стендов для мерительного инструмента и четкой разметки мест хранения показало эффективность: нужную деталь стало находить проще, запас на смену – контролировать легче, а нехватку материала – замечать заранее.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
– Что меняется на первых этапах внедрения 5С?
– Появляется стандарт. Графики уборки, чек-листы, технологические и стандартные операционные карты, визуализация операций помогают человеку не держать весь процесс в голове. Это особенно важно, если работник сегодня выполняет одну операцию, завтра – другую, а послезавтра – третью. Наглядная карта с последовательностью действий и фотографиями помогает быстрее сориентироваться и снижает риск ошибки. А главное – когда человек начинает пользоваться чек-листом не формально, он лучше видит свое рабочее место: где-то не хватает освещения, где-то неудобно расположен верстак, где-то нужен дополнительный шкаф или полка, а где-то можно безопаснее разместить инструмент.
Из таких наблюдений рождаются реальные предложения по улучшению. В депо стараются донести, что эти инициативы нужны не для отчета – если рабочее место становится удобнее и безопаснее, работнику проще поддерживать порядок и качество. Тогда 5С воспринимается уже не как требование, а как способ сделать свою работу легче: меньше искать, отвлекаться и рисковать. И здесь очень многое зависит от руководителя. Начальник депо лично вовлечен в эту работу, проводит планерки, общается с мастерами и работниками, разъясняет цели дорожной карты. Главная задача – сделать условия труда безопаснее, а качество работы выше. И судя по результатам, курс взят верный.
АНДРЕЙ ЛЕБЕДЕВ, первый заместитель начальника депо Буй-Пассажирский (Северный филиал):
– Ваше депо заняло третье место. Что помогло выйти в число победителей?
– Депо небольшое, и в этом есть свои особенности. С одной стороны, нам проще быстрее увидеть, что происходит на участках, и организовать работу. С другой – ограниченный штат требует большей универсальности. Поэтому развитие ОС для нас связано не только с порядком на рабочих местах, но и с обучением, наставничеством, совмещением профессий и точными управленческими решениями.
По 5С мы вышли на третий уровень. Сначала отсортировали инструмент, оснастку, запасные части, убрали лишнее. Затем оптимизировали размещение: то, что используется часто, должно быть ближе к рабочему месту, то, что нужно реже, – дальше, а ненужное вообще не должно занимать производственное пространство. Третий уровень – это поддержание порядка: ответственные, уборочный инвентарь, чистота и контроль.
– Какие еще инструменты помогают в работе?
– Большое значение имеет контроль качества и безопасности движения. Мы анализируем неплановые ремонты, формируем мероприятия для устранения причин, фиксируем их в информационных системах, готовим чек-листы для приемщиков ОТК. Это позволяет точечно работать с узкими местами, а не просто реагировать на повторяющуюся проблему.
Еще одно направление – обучение персонала. За молодыми сотрудниками закреплены опытные наставники, развивается совмещение профессий. Для небольшого депо это важный ресурс: гибкость и взаимозаменяемость помогают сохранять устойчивость производства.
– Какую следующую задачу ставите для депо?
– Нам важно не просто удержать достигнутый уровень, а постепенно подтягивать те направления, где еще есть потенциал для улучшения. Это касается и снабжения, и персонала, и дальнейшего закрепления 5С на участках. Для небольшого депо особенно важно, чтобы каждый стандарт был понятен людям и не зависел от одного ответственного.
Шансы расти есть всегда, но рост должен быть практичным. Если мы сокращаем время поиска инструмента, лучше контролируем неплановые ремонты, быстрее готовим людей к смежным работам, это напрямую помогает производству. Операционная система ценна тем, что дает инструменты для последовательного внедрения улучшений.
СВЕТЛАНА ЖАВОРОНКОВА, инженер по качеству 1-й категории депо Киров-Вятка (Западный филиал):
– Ваше депо вошло в число призеров конкурса. Что стало основой этого результата?
– Для нас важным стало то, что операционная система перестала восприниматься как отдельная тема, за которую отвечает только один человек. Постепенно появилось больше понимания у руководителей и работников: если мы говорим о 5С, визуальном управлении, планировании, контроле качества, то все это связано с ежедневной работой депо, а не существует отдельно от нее.
Мы начали смотреть на дорожную карту как на способ увидеть, где у нас уже есть сильные стороны, а где остаются узкие места. Когда требования разложены по блокам, проще понять, что нужно подтянуть в первую очередь: где достаточно организационного решения, где требуется внимание мастера, а где без оборудования или дополнительных материалов двигаться дальше сложно.
– Какой инструмент ОС оказался для вас наиболее полезным?
– Один из самых заметных инструментов – Х-матрица. Она помогает связать стратегические цели депо с задачами подразделений и конкретными действиями работников. Когда цель просто звучит на совещании, она может остаться слишком общей. А когда она разложена по направлениям, ответственным и срокам, становится понятно, кто и за какой участок результата отвечает.
Для депо это особенно важно, потому что в работе много параллельных процессов: ремонт, снабжение, качество, охрана труда, подготовка производства. Х-матрица помогает не потерять связь между ними. Видно, как выполнение одной задачи влияет на другую, где нужна поддержка смежных служб и какие вопросы нельзя оставлять «на потом».
– Что изменилось в отношении людей к новым требованиям?
– Сначала, конечно, не все воспринимали изменения одинаково. Любая новая система вызывает вопросы: зачем это нужно, почему надо делать именно так, что изменится для конкретного работника. Но когда люди видят практический результат, сопротивления становится меньше. Если инструмент помогает быстрее найти нужное, не возвращаться к одной и той же проблеме, упрощает планирование работы на смену, отношение меняется.
Сейчас для нас важно закрепить это понимание. Операционная система шире, чем отдельные мероприятия по 5С или бережливому производству. Это постоянная работа с потерями, качеством, безопасностью, дисциплиной процессов и взаимодействием между участками. Поэтому следующий шаг – не просто выполнить требования дорожной карты, а сделать так, чтобы эти подходы остались в ежедневной работе депо.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
ДАРЬЯ ПЕНЮКОВА, ведущий специалист по развитию операционной системы Западно-Сибирского филиала:
– Западно-Сибирский филиал стал одним из победителей, а депо Карасук заняло второе место среди депо. Насколько сложно было войти в число лучших?
– В этом году условия были жестче, чем в прошлом: требовалось предоставить полный пакет подтверждающих документов. По каждому требованию, каждому процессу и каждому разделу дорожной карты нужно было показать доказательную базу. Это заняло много времени, и депо проделало большой объем работы. По Карасуку заявленный уровень развития составлял 1,50 – после проверки управляющей компанией был подтвержден уровень 1,43, то есть расхождение оказалось небольшим.
– Что стояло за этими документами? Какие изменения можно назвать самыми показательными?
– Большинство мероприятий напрямую связаны с требованиями дорожной карты. Например, одно из требований – проведение пятиминутных совещаний в производственном блоке. Для этого были подготовлены организационные документы, а само депо своими силами изготовило стенд визуального менеджмента.
На нем размещается лист фиксации проблем: с его помощью мастер участка проводит совещание и формирует вопросы, которые нужно решить. Этот стенд стал одним из самых заметных успехов. Над макетом долго работали, продумывали, что именно на нем должно быть. В прошлом году депо изготовило его своими силами, а в этом году макет был утвержден с управляющей компанией и теперь не только используется в депо, но и внесен в регламентирующие документы. Еще один важный блок – обучение: инженером по подготовке кадров была организована работа в соответствии с требованиями и с подтверждением того, что процесс действительно выполняется.
– Как вы оцениваете эффект от внедрения ОС для депо?
– Развитие операционной системы – это непрерывный процесс маленьких, но ежедневных улучшений. Мы делаем это для того, чтобы свести к минимуму потери в производственных процессах, но быстрый эффект за месяц или два не всегда можно увидеть. Новые процессы и требования должны войти в ежедневную работу депо. Те же пятиминутные совещания сначала являются новым инструментом, к ним нужно привыкнуть, научиться пользоваться ими регулярно.
Важно донести до депо, что это не разовая задача. Нельзя один раз навести порядок на рабочем месте и считать, что система 5С внедрена. Порядок нужно поддерживать. То же самое относится к любому процессу в дорожной карте: если он выполняется постоянно, появляется эффект. Если сделать один раз для отчета, устойчивого результата не будет.
– Какая следующая планка стоит перед филиалом и депо?
– Целевой показатель по филиалу на 2026 год – 1,95, это почти второй уровень. Это высокая планка для депо, и чтобы ее подтвердить, нужно не только двигаться вперед, но и ежедневно поддерживать уже достигнутый уровень. Среди ближайших задач – подготовка к очному аудиту и дальнейшее вовлечение всех функциональных блоков в развитие производственной системы. Сейчас важно, чтобы в достижении целевого показателя участвовал не только блок качества, который активно содействует этому, но и другие направления. Тогда внедрение дорожной карты будет восприниматься как задача не отдельного подразделения, а всего филиала и депо.
Фото предоставлены Департаментом корпоративных коммуникаций и связей с общественностью ООО "ЛокоТех"
