Портал "Управление производством" 0 комментариев

Виртуальный лин-тур от «Сатурн – Газовые турбины»: Как мы «изготавливаем и собираем» механизм ППУ

Что требуется для вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений? Практическими наработками делится Владимир Никифоров, заместитель директора производства по совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины».

Наш гид:  Владимир Никифоров, заместитель директора производства по совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины»

Присвоить статус и создать атмосферу!

Для любого предприятия, желающего получить пользу от ЛИН, мало толку применять отдельные инструменты. Использование лин-технологий должно стать стратегически значимым решением и иметь высокий статус при проведении преобразований (рис. 1).

Стратегия и статус лин-технологий в ОАО «Сатурн – Газовые турбины»

Рис. 1. Стратегия и статус лин-технологий в ОАО «Сатурн – Газовые турбины»

Второй по важности шаг – создание соответствующей постоянному совершенствованию атмосферы. Как ее сформировать? Для начала мы попробовали собственные подходы к непрерывным улучшениям. Мы пошли «двойным» путем: через создание системы подачи предложений по улучшению и проведение регулярных встреч.

Система подачи предложений по улучшениям (ППУ) по логике очень похожа на систему изобретательства и рационализаторства:

– работник делает предложение по улучшению;

– рабочая группа рассматривает и принимает решение: внедрять или нет;

– исполнители проводят работы по внедрению предложения.

В нашей практике есть практические семинары и обучения, в течение которых специалисты проводят обучение отдельным инструментам бережливого

производства с последующим применением на конкретном участке, например:

– использование 5S;

– вовлечение в подачу предложений по улучшениям;

– всеобщее обслуживание оборудования.

Применяя кайдзен, мы сразу договорились между собой: в философии ЛИН постоянные улучшения – не самоцель, это средство для достижения ряда показателей. И в процессе применения этого средства мы старались накапливать знания, позволяющие в следующий раз избегать ошибок в процессах.

Как развивался процесс подачи ППУ

А началось у нас развертывание ЛИН с применения 5S с одновременным вовлечением персонала в совершенствование как раз путем подачи предложений по улучшениям. Первые ППУ мы получили, благодаря проведению мастер-классов в 3-х производственных подразделениях (рис. 2).

Мастер-класс в цехе 908

Рис. 2. Мастер-класс в цехе 908

Именно мастер-классы стали первым шагом развертывания ЛИН, что отражено на рисунке 3.

Хронология развития ППУ

Рис. 3. Хронология развития ППУ

На этих мастер-классах работники по нашей просьбе писали предложения на листах бумаги, размещенных на групповых цеховых информационных досках.

Далее рабочая группа регистрировала все предложения в листы действий цеха, где, кроме самого ППУ, указывала: прогнозные сроки реализации ППУ, ФИО ответственного за реализацию, этапы реализации ППУ (от 1 до 7 действий, которые так же расписывали по исполнителям), фактические сроки реализации ППУ и др. (пример листа действий по развертыванию 5S см. на рис. 4).

Лист действий по развертыванию 5S

Рис. 4. Лист действий по развертыванию 5S

И, конечно же, разве можно увидеть реальную картину по ППУ, провести анализ и выполнить корректирующие мероприятия без мониторинга ППУ? Его мы проводим постоянно, начиная с 2009 года (рис. 5, 6).

На сегодняшний день мы определили для себя 4 KPI:

– количество ППУ на человека,

– статус ППУ (понедельное) (подано, выполнено, в работе),

– длительность реализации,

– % вовлеченности.

Мониторинг ППУ

Рис. 5. Мониторинг ППУ

Мониторинг ППУ

Рис. 6. Мониторинг ППУ

Также с помощью обратной связи (через проведение анкетирования) мы периодически собираем мнения о причинах, мешающих процессу постоянных улучшений, и определяем действия для его улучшения (рис. 7).

Обратная связь

Рис. 7. Обратная связь

Одно из таких действий – изучение лучших практик и возможность применить опыт других компаний у себя. Так, в 2011 году после посещения компании «Solar» мы применили их опыт по визуализации хода работ и разделению ППУ на 4 направления (рис. 8). В рамках проекта «ППУ-1» отработали схему подачи ППУ в цехе 904 через подобный стенд и зафиксировали полученный опыт в 2-х процедурах СМК. Стенд позволяет визуально каждому работнику, подавшему ППУ, работнику службы, к которой направлено ППУ, лицам, курирующим работы по улучшениям, за один взгляд понять статус реализации всех ППУ и быстро найти свое предложение в массе других ППУ.

Мы считаем, если тебя слышат и твои предложения реализуют, ты, скорее всего, будешь снова и снова давать предложения по улучшению.

Использование лучшего опыта (Проект ППУ-1)

Использование лучшего опыта (Проект ППУ-1)

Рис. 8. Использование лучшего опыта (Проект ППУ-1)

Подробное описание работы со стендом ППУ всеми участниками процесса – от подающего предложение, ответственного за ведение стенда, до исполнителя ППУ – мы записали в процедуре 255-003 «Карточки ППУ». В наших процедурах СМК, в отличие от привычной всем формы текста, требования размещены в картах процессов (рис. 9), на которых наглядно видно: кто, что именно и в какой момент должен делать.

Процедура 255-003 «карточки ППУ»

Рис. 9. Процедура 255-003 «карточки ППУ»

Однако работа ППУ была малоэффективной, пока мы не стали уделять должного внимания контролю за участием смежных служб в реализации предложений. Тем более что у нас одной из трудностей на первоначальных этапах применения ППУ была недостаточная информированность служб предприятия о ходе выполнения ППУ.

С целью сокращения задержек в реализации предложений в ходе проекта ППУ 2 (рис. 10) мы создали инструмент трансляции ППУ к смежным службам (рис.11).

Кроме этого, мы стали отрабатывать механизм подачи ППУ через информационный портал компании и его тоже записали в НД СМК (рис. 12).

Проект ППУ-2

Рис. 10. Проект ППУ-2

Результаты проекта ППУ-2

Рис. 11. Результаты проекта ППУ-2

ППУ на портале

Рис. 12. ППУ на портале

Таким образом, компания отработала 3 способа подачи ППУ:

1. Карточка ППУ на стенде.

2. ППУ на портале (рис. 13).

3. ППУ в протоколе совещания (рис. 14).

А в целом мы работаем с 8-ю способами регистрации предложений по улучшению.

Портал. Страница ППУ

Рис. 13. Портал. Страница ППУ

ППУ в протоколе

Рис. 14. ППУ в протоколе

Новый виток

На основе полученных возможностей компания поставила цель: каждый работник должен подать не менее 4-х ППУ за 2013 год. В рамках достижения цели мы начали с 2013 года сравнивать себя с другими компаниями.

Результаты сравнения по количеству поданных на одного работника предложений в год выглядят очень скромно (рис. 15), значит, нам следует продолжать активно действовать в этом направлении. Так, ближайшими задачами являются:

  • усовершенствовать систему мотивации,
  • наладить взаимодействие между службами,
  • вовлечь 70% сотрудников в постоянные улучшения, чтобы получить около 10 000 ППУ от сотрудников компании.

Сравнение предприятий по количеству предложений, поданных на одного работника

Рис. 15. Сравнение предприятий по количеству предложений, поданных на одного работника

Бенчмаркинг только отчасти вынудил нас начать новый виток подъема количества ППУ. Проблемы на первоначальных этапах, в основном, были вызваны длительным циклом реализации ППУ, недостаточной информированностью о ходе реализации ППУ и, самое главное, – слабой мотивацией людей на подачу предложений. При этом, в отличие от ряда российских компаний, мы принципиально не платим деньги за каждое поданное ППУ, а только поощряем лучших работников (рис. 16).

Поощрение сотрудников

Рис. 16. Поощрение сотрудников

Решение не платить деньги за подачу ППУ мы выбрали после непростых размышлений в самом начале развертывания ППУ. Основная мысль в том, что работник как бы дает сигнал, указание своему руководству о проблемах и способах их решения. И руководство, реализуя его ППУ, улучшает работу компании, а работник улучшает свои условия труда.

Кроме того, мы считаем, что сотрудники должны знать, что их проблемы будут вовремя услышаны, а их деятельность в направлении ППУ достойна уважения. С этой целью и для получения обратной связи от лидеров по трудностям их работы с подачей, реализацией ППУ и улучшениями самого процесса ППУ, мы регулярно организовываем круглые столы (рис. 17) (провели три круглых стола).

Результаты первого круглого стола

Рис. 17. Результаты первого круглого стола

В заключение скажу, что все 4 года мы постоянно и много работали по ППУ и в результате увидели еще больше возможностей для улучшений. В наших планах на 2014 год поднимать качество ППУ (основным акцентом сделать ППУ, направленные на устранение потерь для снижения циклов изготовления продукции).

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”