Что требуется для вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений? Практическими наработками делится Владимир Никифоров, заместитель директора производства по совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины».
Наш гид: Владимир Никифоров, заместитель директора производства по совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины»
Для любого предприятия, желающего получить пользу от ЛИН, мало толку применять отдельные инструменты. Использование лин-технологий должно стать стратегически значимым решением и иметь высокий статус при проведении преобразований (рис. 1).
Рис. 1. Стратегия и статус лин-технологий в ОАО «Сатурн – Газовые турбины»
Второй по важности шаг – создание соответствующей постоянному совершенствованию атмосферы. Как ее сформировать? Для начала мы попробовали собственные подходы к непрерывным улучшениям. Мы пошли «двойным» путем: через создание системы подачи предложений по улучшению и проведение регулярных встреч.
Система подачи предложений по улучшениям (ППУ) по логике очень похожа на систему изобретательства и рационализаторства:
– работник делает предложение по улучшению;
– рабочая группа рассматривает и принимает решение: внедрять или нет;
– исполнители проводят работы по внедрению предложения.
В нашей практике есть практические семинары и обучения, в течение которых специалисты проводят обучение отдельным инструментам бережливого
производства с последующим применением на конкретном участке, например:
– использование 5S;
– вовлечение в подачу предложений по улучшениям;
– всеобщее обслуживание оборудования.
Применяя кайдзен, мы сразу договорились между собой: в философии ЛИН постоянные улучшения – не самоцель, это средство для достижения ряда показателей. И в процессе применения этого средства мы старались накапливать знания, позволяющие в следующий раз избегать ошибок в процессах.
А началось у нас развертывание ЛИН с применения 5S с одновременным вовлечением персонала в совершенствование как раз путем подачи предложений по улучшениям. Первые ППУ мы получили, благодаря проведению мастер-классов в 3-х производственных подразделениях (рис. 2).
Рис. 2. Мастер-класс в цехе 908
Именно мастер-классы стали первым шагом развертывания ЛИН, что отражено на рисунке 3.
Рис. 3. Хронология развития ППУ
На этих мастер-классах работники по нашей просьбе писали предложения на листах бумаги, размещенных на групповых цеховых информационных досках.
Далее рабочая группа регистрировала все предложения в листы действий цеха, где, кроме самого ППУ, указывала: прогнозные сроки реализации ППУ, ФИО ответственного за реализацию, этапы реализации ППУ (от 1 до 7 действий, которые так же расписывали по исполнителям), фактические сроки реализации ППУ и др. (пример листа действий по развертыванию 5S см. на рис. 4).
Рис. 4. Лист действий по развертыванию 5S
И, конечно же, разве можно увидеть реальную картину по ППУ, провести анализ и выполнить корректирующие мероприятия без мониторинга ППУ? Его мы проводим постоянно, начиная с 2009 года (рис. 5, 6).
На сегодняшний день мы определили для себя 4 KPI:
– количество ППУ на человека,
– статус ППУ (понедельное) (подано, выполнено, в работе),
– длительность реализации,
– % вовлеченности.
Рис. 5. Мониторинг ППУ
Рис. 6. Мониторинг ППУ
Также с помощью обратной связи (через проведение анкетирования) мы периодически собираем мнения о причинах, мешающих процессу постоянных улучшений, и определяем действия для его улучшения (рис. 7).
Рис. 7. Обратная связь
Одно из таких действий – изучение лучших практик и возможность применить опыт других компаний у себя. Так, в 2011 году после посещения компании «Solar» мы применили их опыт по визуализации хода работ и разделению ППУ на 4 направления (рис. 8). В рамках проекта «ППУ-1» отработали схему подачи ППУ в цехе 904 через подобный стенд и зафиксировали полученный опыт в 2-х процедурах СМК. Стенд позволяет визуально каждому работнику, подавшему ППУ, работнику службы, к которой направлено ППУ, лицам, курирующим работы по улучшениям, за один взгляд понять статус реализации всех ППУ и быстро найти свое предложение в массе других ППУ.
Мы считаем, если тебя слышат и твои предложения реализуют, ты, скорее всего, будешь снова и снова давать предложения по улучшению.
Рис. 8. Использование лучшего опыта (Проект ППУ-1)
Подробное описание работы со стендом ППУ всеми участниками процесса – от подающего предложение, ответственного за ведение стенда, до исполнителя ППУ – мы записали в процедуре 255-003 «Карточки ППУ». В наших процедурах СМК, в отличие от привычной всем формы текста, требования размещены в картах процессов (рис. 9), на которых наглядно видно: кто, что именно и в какой момент должен делать.
Рис. 9. Процедура 255-003 «карточки ППУ»
Однако работа ППУ была малоэффективной, пока мы не стали уделять должного внимания контролю за участием смежных служб в реализации предложений. Тем более что у нас одной из трудностей на первоначальных этапах применения ППУ была недостаточная информированность служб предприятия о ходе выполнения ППУ.
С целью сокращения задержек в реализации предложений в ходе проекта ППУ 2 (рис. 10) мы создали инструмент трансляции ППУ к смежным службам (рис.11).
Кроме этого, мы стали отрабатывать механизм подачи ППУ через информационный портал компании и его тоже записали в НД СМК (рис. 12).
Рис. 10. Проект ППУ-2
Рис. 11. Результаты проекта ППУ-2
Рис. 12. ППУ на портале
Таким образом, компания отработала 3 способа подачи ППУ:
1. Карточка ППУ на стенде.
2. ППУ на портале (рис. 13).
3. ППУ в протоколе совещания (рис. 14).
А в целом мы работаем с 8-ю способами регистрации предложений по улучшению.
Рис. 13. Портал. Страница ППУ
Рис. 14. ППУ в протоколе
На основе полученных возможностей компания поставила цель: каждый работник должен подать не менее 4-х ППУ за 2013 год. В рамках достижения цели мы начали с 2013 года сравнивать себя с другими компаниями.
Результаты сравнения по количеству поданных на одного работника предложений в год выглядят очень скромно (рис. 15), значит, нам следует продолжать активно действовать в этом направлении. Так, ближайшими задачами являются:
Рис. 15. Сравнение предприятий по количеству предложений, поданных на одного работника
Бенчмаркинг только отчасти вынудил нас начать новый виток подъема количества ППУ. Проблемы на первоначальных этапах, в основном, были вызваны длительным циклом реализации ППУ, недостаточной информированностью о ходе реализации ППУ и, самое главное, – слабой мотивацией людей на подачу предложений. При этом, в отличие от ряда российских компаний, мы принципиально не платим деньги за каждое поданное ППУ, а только поощряем лучших работников (рис. 16).
Рис. 16. Поощрение сотрудников
Решение не платить деньги за подачу ППУ мы выбрали после непростых размышлений в самом начале развертывания ППУ. Основная мысль в том, что работник как бы дает сигнал, указание своему руководству о проблемах и способах их решения. И руководство, реализуя его ППУ, улучшает работу компании, а работник улучшает свои условия труда.
Кроме того, мы считаем, что сотрудники должны знать, что их проблемы будут вовремя услышаны, а их деятельность в направлении ППУ достойна уважения. С этой целью и для получения обратной связи от лидеров по трудностям их работы с подачей, реализацией ППУ и улучшениями самого процесса ППУ, мы регулярно организовываем круглые столы (рис. 17) (провели три круглых стола).
Рис. 17. Результаты первого круглого стола
В заключение скажу, что все 4 года мы постоянно и много работали по ППУ и в результате увидели еще больше возможностей для улучшений. В наших планах на 2014 год поднимать качество ППУ (основным акцентом сделать ППУ, направленные на устранение потерь для снижения циклов изготовления продукции).