Что стоит за словами «эталонная линия», почему выбрали именно Читу и как изменится жизнь тех, кто каждый день ремонтирует «Ермаки», разбираемся вместе с командой проекта.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций и связей с общественностью ООО "ЛокоТех" за предоставление данного материала.
Депо Чита становится первой площадкой «ЛокоТех-Сервиса», где принципы эталонного производства, отработанные на заводах ТМХ, адаптируют для сервисного обслуживания локомотивов. Проект, стартовавший в феврале 2025 года, к середине 2026–го вышел на финишную прямую. Что стоит за словами «эталонная линия», почему выбрали именно Читу и как изменится жизнь тех, кто каждый день ремонтирует «Ермаки», разбираемся вместе с командой проекта.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Любой, кто бывал в крупном локомотивном депо, знает: ремонт – это всегда сочетание инженерной точности и ежедневной борьбы с обстоятельствами. Не хватает комплектующих – работа слесаря простаивает. Пришла деталь не вовремя – сдвигается график выпуска продукции из ремонта. Специалист шестого разряда тратит полсмены на то, чтобы погрузить демонтированный блок на кару и отвезти его в соседний цех. Мастер распределяет людей «на глазок»: в одной смене 20 человек, в другой – 25, и оба варианта не гарантируют, что нормативы простоя будут соблюдены. Именно такую картину увидели специалисты управления развития производственной системы «ЛокоТеха», когда проводили диагностику в депо компании.
Пилотную линию решили делать в Чите. В начале 2025 года провели масштабную диагностику участка ТР–3. Она длилась шесть месяцев, охватила все функциональные направления, от технологии и снабжения до охраны труда и квалификации персонала.
– Прежде чем улучшать, важно понять текущую ситуацию, – рассказывает руководитель проекта управления развития производственной системы Наталья Подуст. – Мы построили карту потока создания ценности – отобразили процесс «как есть», выявили узкие места и неэффективности по методологии бережливого производства. Стало очевидно: проблема не в людях и не в их нежелании работать, а в организации процесса.
Ответом на эти вызовы стало решение организовать эталонную линию – эта производственная модель успешно зарекомендовала себя на заводах ТМХ. Принцип прост в формулировке, но требует огромной подготовительной работы: движение
сотрудников сведено к минимуму, насколько это возможно, каждая операция расписана, каждый человек знает свое задание, каждая деталь приходит на рабочее место вовремя и в нужном количестве, а весь процесс прозрачен и управляем на любом уровне – от мастера участка в депо до руководства компании в Москве.
Выбор площадки был не случайным. Восточный полигон – один из самых нагруженных участков железнодорожной сети, а депо Чита – одно из крупнейших сервисных предприятий компании. Здесь ремонтируют электровозы серии «Ермак», рабочую лошадку Восточного полигона, одну из самых массовых серий в парке. Именно массовость делает «Ермак» идеальным кандидатом для пилота: отработав модель на нем, можно тиражировать решения на другие депо и серии локомотивов.
– Чита – крупнейшее депо, поэтому выбрали его как пилот. Стартовой точкой для эталонной линии определили ТР–3, самый трудоемкий из текущих ремонтов, включающий полный демонтаж, ревизию и восстановление основных узлов локомотива, – объясняет начальник управления развития производственной системы Алексей Филиппов. – Логика проста: если удастся выстроить эталонный процесс на самом сложном ремонте, перенести его на ТР–2 и ТР–1 будет значительно легче.
Одним из первых и, возможно, самых важных шагов проекта стала не разработка документации, а экскурсия на действующую линию. В апреле 2025 года группу специалистов читинского депо – мастеров, технолога, сотрудников отдела технического контроля, специалиста по нормированию труда – отвезли на Брянский машиностроительный завод ТМХ, где эталонные линии уже работают.
– Идея возникла у руководства в феврале, в марте мы начали готовиться, и первым делом – собрали людей из депо и повезли в Брянск, – рассказывает Наталья Подуст. – Не руководителей из кабинетов, а именно тех, кто трудится на земле. Принцип работы на заводе тот же – организация эталонной линии. Мы показали, обучили и после этого стали двигаться дальше.
На заводе читинцы увидели то, что в их повседневной реальности казалось невыполнимым: никто не бегает за деталями, у рабочего уже стоит тара с комплектацией. Каждый знает, что именно он должен делать, в какой последовательности и к какому сроку. Производство движется ритмично, без авралов и простоев. Алексей Филиппов не скрывает: убедить людей, что так может быть, оказалось одной из главных трудностей проекта.
– Одно из самых сложных – довести до исполнителей необходимость эталонной линии и заставить поверить, что механизм работает, – признает он. – Все привыкли бегать за дефицитом, людей постоянно не хватает. Люди перестают верить, что можно работать по–другому: спокойно прийти, взять задание, получить комплектацию и выполнить операции. Наша задача была изменить менталитет.
Впрочем, вернувшись из Брянска, специалисты неизбежно окунулись в привычную реальность с дефицитом и авралами. Поэтому команда проекта регулярно выезжала в Читу, помогала мастерам выстраивать новые привычки: проводить пятиминутки на участке, разговаривать с рабочими, планировать смену по–новому.
Что же конкретно представляет собой эталонная линия ремонта в объеме ТР–3? Чтобы понять масштаб изменений, стоит сравнить старый и новый подходы.
Как было раньше. Локомотив заходил в депо и стоял на одной позиции, пока его не разберут, не отремонтируют и не соберут обратно. Слесарь демонтировал блок, сам грузил его на кару, вез в цех второй категории, отдавал в ремонт, возвращался и брался за следующий узел. Специалисты четвертого, пятого, шестого разрядов до 30% рабочего времени тратили на вспомогательные операции: транспортировку, поиск деталей, ожидание. Кузов ремонтировался на той же позиции, тележки выкатывали и ждали их возврата три–четыре дня. На первой позиции локомотив стоял четыре–пять суток, на второй его дособирали и испытывали – итого шесть–семь суток, а нередко и больше. Мастер распределял бригаду по узлам в свободном режиме: «вы идете на кузовное оборудование, вы на – крыши». Сколько именно людей на какой позиции нужно, определялось на глаз.
Как теперь. Линия разделена на четыре четкие позиции. Первая (предварительные операции) – приемка локомотива в ремонт, обдувка, ссыпка песка. На это отведено шесть часов. Затем локомотив переходит на вторую позицию (разборка локомотива), где за установленное время такта происходит главное: демонтаж оборудования, ревизия кузова и несъемного оборудования, ревизия подкузовного пространства, выкатка тележек и подкатка отремонтированных. Согласно регламенту, через три часа, как пример, после захода на канаву кузов должен быть поднят, тележки – выкачены. В этой точке мастер в реальном времени видит, идет ли работа по графику.
На третьей позиции (сборка локомотива) в отремонтированный кузов, уже посаженный на отремонтированные тележки, производится монтаж отремонтированного оборудования. Здесь же проводится диагностика и контроль электрических и пневматических схем электровоза.
Далее локомотив перемещается на четвертую (сдаточную) позицию для испытания под контактным проводом, экипировки, обкатки и предъявления заказчику.
На каждом посту – четко ограниченное время нахождения электровоза. В итоге норматив простоя выдерживается.
– Мы рассчитали время такта работы линии, ведь это основной параметр, с чего начинается балансировка линии – объясняет Алексей Филиппов. – Ограничение – норматив простоя, доступное время работы участка и программа ремонта. Если программа 30 секций в месяц, время такта – двое с половиной суток на основных позициях (разборка и сборка локомотива). Если план вырастает до 42 и больше секций – переходим на время такта двое суток, и тогда за 30 дней можем пропустить сорок пять секций, то есть 15 трехсекционных локомотивов. Это максимум мощности линии.
Принципиально важное изменение – высвобождение одной из двух линий. До реорганизации ТР–3 шел по двум параллельным линиям, полностью их занимая. Перейдя на работу по одной линии с четким тактом, депо освободило вторую. Теперь на ней можно ежемесячно выполнять средние ремонты локомотива (СР) или дополнительно ремонты в объеме ТР-2 – это прямое повышение пропускной способности предприятия и дополнительный ресурс для содержания эксплуатируемого парка. Для начальника депо результат уже измерим.
– Главное достижение эталонной линии на сегодня – нам удалось привести простой к нормативу и упорядочить все операции: и внутрилогистические, и в части подготовки производства, – отмечает начальник депо Чита Вячеслав Сувернев. – Люди сегодня 100% своего времени тратят именно на ремонт локомотива: не отвлекаются на поиск запчастей, на внутреннюю логистику – они сосредоточены на деле. И мы уже видим выход на мощность – 36 секций в месяц по циклу ТР–3.
Один из ключевых принципов эталонной линии – разделение труда. Звучит просто, но на практике это потребовало полного пересмотра организации работы.
– У нас в техпроцессе в обязанности слесарей входило все: демонтировать оборудование, найти кару, загрузить, отвезти в цеха второй категории, потом отслеживать готовность, – рассказывает Наталья Подуст. – Слесари по ремонту подвижного состава четвертого, пятого, шестого разрядов занимались вспомогательной работой. Мы скомпоновали эти операции и передали их логистам и комплектовщикам. А слесари РПС теперь занимаются своим делом.
На полу цеха появилась цветная разметка – обозначенные квадраты, куда рабочий устанавливает демонтированное оборудование. Бригадир видит, что оборудование готово к отправке, заказывает кару, далее логист отвозит в нужный цех. Комплектующие приходят на позицию не россыпью, а комплектами: на первый пост – свой набор, на второй – свой. Не «две гаечки и пять болтиков», а полный комплект на секцию с учетом стопроцентной сменяемости.
Для расчета необходимого персонала команда проекта провела полный хронометраж всех операций, распределила техпроцесс по позициям и определила, сколько именно специалистов каждой квалификации, в том числе слесарей–механиков, слесарей–аппаратчиков, автоматчиков, сварщиков, нужно на каждом посту.
– Если раньше в штате было 74 специалиста, которые распределялись по случаю, то теперь на каждом посту – точно определенное количество, – уточняет Алексей Филиппов. – Это закон работы линии: если нужно 10 человек, а на смене восемь – мы либо не уложимся в срок, либо не выполним часть операций.
Параллельно была создана матрица мультикомпетенций – таблица с указанием имеющихся компетенций персонала, уровня освоения компетенций по каждому рабочему и критичности каждой операции. Компетенции, указанные в матрице, формируются в соответствии с характеристиками основных видов работ по профессиям рабочих в зависимости от их сложности и соответствующих им тарифных разрядов, а также требованиями, предъявляемыми к профессиональным знаниям и навыкам рабочих. Матрица выделяет четыре уровня компетенций: навык отсутствует, в процессе обучения, выполнение под контролем наставника и квалифицированный сотрудник. Дополнительно можно указать уровни наставника и права самоконтроля. Если матрица показывает, что по какому–то направлению не хватает квалифицированных специалистов, формируются планы обучения и переподготовки кадров через корпоративный университет.
– Дополнительный набор сотрудников не планируется, – рассказывает Наталья Подуст. – Матрица выявляет узкие места, и мы закрываем их за счет развития имеющихся работников. Это подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Ресурсы есть, их нужно правильно использовать.
– На практике матрица задает внятный карьерный маршрут для каждого. Люди, работающие пять и более лет, прошли оценку и распределены по уровням, — объясняет начальник депо Вячеслав Сувернев. – Вновь принятые начинают с логистики. Потом их ставят на узел по первому уровню – работают с наставником. Самостоятельная работа – это уже второй уровень. Третий – специалист, которому приемка ОТК уже не нужна, он сам себе контролер. Опасения, что опытные сотрудники встретят новую систему в штыки, не оправдались. У нас существует система мотивации за наставничество. Старшее поколение с удовольствием делится опытом – подсказывают, смотрят. Противоречий нет, даже разговора об этом не заводили. Основная задача эталонной линии – минимизировать все потери. У слесаря точно в срок должны быть запчасти, качественный инструмент, и он должен выполнять операции, прописанные в техпроцессе. Если мы начнем отвлекать его на доставку и перемещение ТМЦ, время увеличится, производительность труда снизится.
Отдельная задача – рост компетенций мастеров. В новой модели мастер – не просто распределитель работ, а руководитель, который понимает устройство локомотива, умеет организовать работу с учетом всех компонентов производственной системы. Повышение квалификации мастеров стало одним из приоритетов проекта.
Сердце эталонной линии – карта последовательности выполнения операций (ПВО). Это подробный линейный график, где по вертикали – люди, по горизонтали – технологические операции: кто что делает, в какой момент начинает и заканчивает, какую операцию необходимо предъявить ОТК, а какая не требует дополнительного контроля.
Только на первом посту карта включает 574 операции общей трудоемкостью 670 нормочасов. И это не рекомендация, а жесткий регламент: пока операции не выполнены и не подтверждены исполнителем и мастером, а часть из них не принята контролером ОТК, локомотив не имеет права переехать на следующую позицию. За каждой цифрой – детальный хронометраж, который провели специалисты отдела оплаты и нормирования труда депо.
– Замеры делали по всему техпроцессу: разборка, сборка, ревизия кузовного оборудования – более пятисот операций, – рассказывает начальник отдела оплаты и нормирования депо Чита Анастасия Кудрявцева. – Работа оказалась сложнее, чем мы думали: технологи и нормировщики шли параллельно, а не последовательно, и где-то приходилось переделывать. Сейчас я бы дождалась, когда технологи окончательно отработают сетевой график, а уже потом шла нормировать. Правильная последовательность – сначала выверенный техпроцесс, потом нормировка согласно ему. Только тогда результат с первого раза получается правильным.
– При анализе мы увидели, что часть операций в прежнем режиме просто не выполнялась, и проконтролировать это было не всегда возможно, – признает Алексей Филиппов. – Эталонная линия делает это прозрачным. Выполняя все операции на 100%, мы принципиально повышаем качество ремонта.
Прозрачность – слово, которое участники проекта повторяют чаще всего. Прозрачность для мастера: он видит в реальном времени, на какой стадии каждая операция, и может немедленно реагировать на отставание. Прозрачность для руководства: через информационную систему любой руководитель может в любой момент оценить состояние ремонта. Прозрачность для рабочего: он точно знает свое задание и видит прямую связь между выполненной работой и заработком.
Еще один немаловажный элемент – принципиальное изменение в подходе к оплате труда. Прежняя модель была бригадной: отработали, получили по коэффициенту трудового участия. Новая – индивидуальная: сколько операций выполнил и сдал – столько заработал.
– Заработную плату рабочий получит, только если качество подтвердил мастер или ОТК, – подтверждает Наталья Подуст.
– Доход рабочего не уменьшится. Может измениться себестоимость, трудоемкость, но зарплата не упадет. А вот вырасти может – особенно если речь о высококвалифицированном труде, – добавляет Алексей Филиппов.
Качество – это жесткая система контроля. В рамках проекта технология была полностью переработана: определены 12 «ворот качества» – контрольных точек, через которые проходит локомотив в процессе ремонта. Для каждых «ворот» разработаны параметры контроля и чек–листы.
В новой системе ОТК перестает быть формальной инстанцией и становится полноценным контролирующим органом с правом остановки производства. В Чите под эталонную линию на ТР–3 выделены отдельные контролеры ОТК, закрепленные за конкретными постами.
– Модуль управления создает функцию невозможности перемещения локомотива или закрытия новых операций, если контролер ОТК не принял предыдущую, – объясняет Алексей Филиппов. – Операция возвращается рабочему на доработку, дальнейшее движение невозможно. Мы не имеем права выпустить некачественно отремонтированный локомотив, который через два часа вернется на неплановый ремонт.
Снижение количества неплановых ремонтов – один из самых ожидаемых результатов проекта. По оценке команды, их количество должно сократиться минимум вдвое. Механизм прост: если все операции технологического процесса выполняются на 100%, каждая из них предъявлена и принята, качество ремонта растет, а значит, надежность локомотива в эксплуатации повышается.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Одна из самых непростых инженерных и логистических задач проекта – организация переходного неснижаемого запаса узлов и агрегатов. Суть проблемы: чтобы уложиться во время такта на позиции, нужно за это время выкатить старые тележки и подкатить отремонтированные. Рамы тележек депо успевает отремонтировать в этот срок, а вот колесно–моторные блоки – нет. Причина объективная: в Чите нет колесно–ремонтной мастерской, и любая смена элемента требует отправки в депо Магдагачи, а это на расстоянии в 1100 км. При ТР–3 требуется стопроцентная смена бандажа.
Решение – переходной запас. На момент захода локомотива на позицию отремонтированные КМБ уже должны стоять и ждать. Команда проекта рассчитала необходимое количество: 36 колесно–моторных блоков в переходном запасе. Это снижает риск срыва подкатки тележек и позволяет выдерживать такт линии.
Но переходной запас нужен не только по КМБ. Блоки, контакторы, панели, – все это требует времени на ремонт, и, если каждый раз ждать, пока демонтированный узел пройдет полный цикл восстановления, ни о каком ритме речи быть не может. У начальника депо эта тема вызывает главное беспокойство.
– Критически важен своевременный подвоз лимитирующих ТМЦ, – не скрывает Вячеслав Сувернев. — Есть топ–пять номенклатур, которые сдвигают наш сетевой график. Приходится ждать – без них не укладываемся. Сроки логистики увеличены из–за удаленности региона: мы находимся от центральной России более чем в 6000 км. Решение – упреждающее планирование. Если номенклатура изначально запланирована на третью декаду, мы переносим ее на первую, чтобы не стоять в ожидании. Работаем с департаментом планирования, обеспечения ТМЦ и развития методологии, вырабатываем решения по сокращению логистического времени доставки.
Цель остается неизменной: когда локомотив заходит в ремонт, отремонтированные крупноагрегатные узлы уже должны стоять и ждать его.
– Имея запас узлов, мы можем равномерно их ремонтировать, – продолжает Алексей Филиппов. – Сейчас картина такая: демонтировали, развезли по цехам, цеха взяли в работу, собрали, сдали, установили – то густо, то пусто. Переходной запас обеспечивает ритмичность: локомотив зашел, а у нас уже есть локомотивокомплект. Поставили его на линию, пополняем запас и спокойно работаем. Это дает равномерную загрузку цехов второй категории и повышение качества их работы.
Физически линия уже функционирует: локомотивы ремонтируются по новой технологии, карты ПВО используются, посты сбалансированы. Но в полную силу она заработает после запуска цифрового модуля управления производственно–технологической сборочной линией (УПТСЛ), который встраивается в автоматизированную систему управления «Сетевой график» (АСУ СГ).
Модуль разрабатывается совместно с IT–специалистами ТМХ. В настоящее время выполнено около 50% работ, к лету они должны быть завершены. Разработка дашборда – информационной панели для руководителей – завершится в третьем квартале.
Что дает модуль? Во–первых, управление процессом: от формирования задания на смену до закрытия нарядов. Мастер в начале смены выгружает карту ПВО, назначает конкретных людей на конкретные операции. Рабочий получает четкое задание. Выполнив операцию, он подтверждает это в системе. Мастер принимает работу, по критическим операциям подключается ОТК. Без подтверждения следующий этап недоступен.
Во–вторых, прозрачность в реальном времени. Из любой точки, будь то кабинет начальника депо или офис в Москве, можно увидеть, все ли люди на местах обеспечены комплектацией и заданием, выполняются ли операции в норматив времени, где возникли задержки.
В–третьих, модуль позволяет формировать комплектовочные ведомости к каждой операции. Зная план ремонта, можно заблаговременно оценить обеспеченность ТМЦ и реагировать на дефицит до того, как он остановит работу.
– Сейчас мы видим факт только со слов и на бумаге, – рассказывает Алексей Филиппов. – Когда появится информационное подтверждение и контроль через дашборд, можно будет заявлять о полноценном начале работы эталонной линии. Управление через модуль УПТСЛ запустим в третьем квартале этого года.
Важно, что сам модуль универсален. Он разработан без привязки к конкретной модели локомотива или конкретному виду ремонта. Это означает, что при тиражировании проекта на другие депо и серии не придется каждый раз создавать систему с нуля.
Любая производственная система хороша ровно настолько, насколько устойчива к сбоям. Что произойдет, если на одном участке что-то пойдет не так – сломалось оборудование, не подвезли деталь, заболел ключевой специалист?
– В этом и цель эталонной линии – прозрачность, – отвечает Алексей Филиппов. – Мы отслеживаем в режиме реального времени ситуацию на линии с отображением причин, препятствующих своевременному выполнению программы ремонта и выполнению основных показателей эффективности. Мы создаем систему, которая говорит: ребята, у нас проблема, давайте решать. Чтобы решить проблему, о ней нужно узнать.
Переходные неснижаемые запасы страхуют от перебоев с комплектацией. Матрица мультикомпетенций обеспечивает взаимозаменяемость: если специалист отсутствует, его операции можно перераспределить. Неплановые ремонты не заходят на эталонную линию, для них предусмотрен отдельный сценарий и отдельные мощности в другом корпусе.
– Нельзя на одну линию ставить сначала ТР–3, потом неплан – не будет эффекта, – подчеркивает Алексей Филиппов. – Но, если план месяца небольшой, в конце месяца остаются свободные линии, и на имеющихся людей можно определить дополнительные работы. Появляется возможность реального управления производством.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В марте депо Чита посетили генеральный директор ТМХ Кирилл Липа и генеральный директор «ЛокоТеха» Андрей Власенко. По оценке Алексея Филиппова, руководителям понравились и само депо, и подходы к организации линии. Они выслушали предложения команды проекта по формированию неснижаемого запаса, закреплению людей за позициями, техпроцессу, и зафиксировали мероприятия протоколом. Специалисты ТМХ поделились собственными ноу-хау – в частности, рекомендациями по машиностроительному подходу к построению техпроцесса.
Руководители депо, в свою очередь, предложили интересные решения по организации перекаток. Сейчас все эти наработки описываются, согласовываются и утверждаются.
Депо Чита уже начало делиться опытом неформально, не дожидаясь официального старта тиражирования.
– Ко мне уже обращались коллеги из Южного и Западно-Сибирского филиалов, – рассказывает Вячеслав Сувернев. – Поделился опытом и ошибками, которые допускали в подходах. Главное – необходимо подготовить коллектив к изменениям, донести цель – это самое трудное. Эталонная линия – это не что–то абстрактное, это линия производства, где производственный поток выстроен таким образом, что непроизводительные потери сведены к нулю.
Планы масштабирования амбициозны, но реалистичны. В 2026 году проект должен выйти за пределы ТР–3 в самой Чите. Следующий шаг – эталонная линия на ТР–1. Параллельно в депо Восточного полигона, где выполняется ТР–3, начнется внедрение критериев эталонных линий. За основу берется именно читинский опыт.
– У нас в депо переход на ТР–1 организован с умом: ключевую роль в нем сыграет человек, прошедший всю эталонную линию изнутри, – дополняет Вячеслав Сувернев. – Старший мастер цеха ТР–1 начинал старшим мастером в рамках реализации эталонной линии ТР–3, поэтому у него есть понимание, как организовать процесс. Сейчас определяем операции в рамках критического пути, думаем, как их сократить. К лету разработаем план мероприятий по созданию карт ПВО, логистов и так далее.
– После завершения проекта по Чите можно с готовым механизмом идти в другие депо, – добавляет Наталья Подуст. – А в Чите хотим создать центр обучения для Восточного полигона. Период адаптации для нового депо, по нашим оценкам, составит три–шесть месяцев – при условии, что модуль управления эталонной линией уже работает и доступен. После «Ермака» следующей серией для внедрения эталонной линии станет КМ – еще один массовый локомотив, составляющий значительную часть тягового парка.
– В эталонной линии нет ничего сверхъестественного, – подводит итог Алексей Филиппов. – Первым шагом откройте технологию и прочитайте ее. Посмотрите, что вы реально делаете. Дальше многое станет понятно. Вот шесть факторов, влияющих на работу эталонной линии: подготовка производства (технология, трудоемкость, оборудование, инструмент), производственное планирование и учет, персонал (количество и квалификация), своевременная комплектация, контроль качества и охрана труда. Когда работнику создают все условия, у него есть все возможности выполнить работу качественно.
Текст и фото предоставлены Департаментом корпоративных коммуникаций и связей с общественностью ООО "ЛокоТех"
