Статья из альманаха «Управление производством». ERG Way — это комплексная производственная система, запущенная компанией Eurasian Resources Group (ERG) в 2019–2020 годах. Как это работает – разбираемся со специалистами компании.
Фото: Рабочие встречи в цехе.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
В 2019 году в Eurasian Resources Group (ERG) стартовал проект ERG Way. Это путь к эффективности компании через развитие собственной производственной системы. В ERG она состоит из трех направлений – активный коллектив, идеальные процессы и работа по стандартам. В каждом из направлений есть свой набор инструментов, которые планомерно внедряются на каждом производственном активе компании. Сегодня проектом охвачены практически все основные предприятия ERG. Как это работает – разбираемся со специалистами компании.
ERG – это треть горнометаллургического комплекса Республики Казахстан, а также один из ключевых поставщиков электроэнергии и крупный железнодорожный оператор в Центральной Азии.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
ERG Way – это коллектив, мобилизованный на создание ценности для потребителя, обладающий комплексом методов и инструментов для построения эффективного производства. Простыми словами: это система методов развития компании, которая строится общими усилиями. Миссия ERG Way – вовлечь каждого сотрудника в развитие компании.
Сегодня на предприятиях ERG, где проект уже внедряется, работают проектные команды, которые выступают наставниками в развитии производственной системы, вовлекая в этот процесс сотрудников и помогая им совершенствовать культуру производства. Поэтому внедрение ERG Way на каждом «пилоте» начинается с формирования команды навигаторов производственной системы.
Навигаторы отбираются из числа сотрудников предприятий, но не все желающие могут попасть в ERG Way. Будущий навигатор проходит логическое тестирование и собеседование с руководителем проектной группы. Только после получения окончательного балла принимается решение о включении в команду.
В проекте у них начинается новый карьерный путь. Они проходят обучение в ERG Way School и следующие полгода работают навигаторами: помогают налаживать эффективное производство, обрабатывают инициативы сотрудников, отслеживают эффективность работы оборудования и многое другое.
Сегодня ERG Way School функционирует на всех предприятиях Группы и уже свыше 200 навигаторов обучают инструментам ПС многотысячный коллектив евразийцев. Обновленный курс обучения прошли более 2000 человек. До конца года планируется обучить еще 10 000 евразийцев.
В программу обучения ERG Way помимо теоретических занятий включены практические. Специальные тренажеры-симуляторы помогают увидеть и исключить потери, а формат геймификации (игровой формат) позволяет лучше усвоить новые знания.
Все, кто прошел обучение, получают сертификаты. Базовый – об окончании курса ERG Way, продвинутый – об окончании стажировки в числе навигаторов. Третий, Эксперт-сертификат, будет выдаваться руководителям подразделений за результативность коллектива, высокий уровень зрелости производственной системы.
После того, как команда сформирована и вовлечена в работу, начинается обучение сотрудников производственного подразделения. Первыми его проходят руководители – начальники цехов, участков, мастера и бригадиры. Почему именно они? Потому что именно с руководителей начинается волна изменений. Лидером этих изменений должен стать директор предприятия. Он также проходит очное обучение от руководства группы.
– На нем большая ответственность, потому что все сотрудники будут ориентироваться на него – на его мнение, подходы, поведение, – подчеркивает директор по операционной эффективности ERG Олег Захаров. – Он должен быть лидером для всех. Следующие – начальники цехов. На них смотрят начальники участков, мастера, а рабочие – на мастеров. Поэтому если они свою модель поведения не меняют, то и рабочие не станут. Если мастер не привержен развитию, то и рабочие тоже не захотят развиваться. Поэтому мы считаем эту работу – основой для продвижения идеологии ERG Way.
К слову, руководители предприятий ERG одними из первых прошли внешнее обучение инструментам производственной системы. Кроме того, все они вместе с руководством компании посещали зарубежные предприятия для ознакомления с лучшими практиками и обмена опытом.
Сегодня каждый из них лично проводит обходы производства (выход в Гембу) и следит за динамикой развития производственной системы на своих предприятиях. Только в прошлом году первые руководители провели почти 1500 обходов.
Абсолютно все, кто проходит тренинги, должны закрепить свои знания на практике. То есть реализовать свои знания в формате «домашнего задания». Как правило, это простые небольшие улучшения, которые не приносят компании большого экономического эффекта. Но зато они существенно облегчают труд и сокращают время на проведение той или иной операции.
Вот один из примеров. Начальник кислородной станции Павлодарского алюминиевого завода Акжан Найманбаев нашел решение давней проблемы с чисткой клапанов компрессоров ВП-305 16/70. В ходе эксплуатации на клапанах образуется масляный нагар, который счищали вручную – щеткой по металлу. На такую чистку уходила вся смена. Но главный минус был в том, что вместе с нагаром снимался и заводской присадочный слой, поэтому клапаны быстро изнашивались. Акжан Найманбаев предложил использовать для чистки раствор кальцинированной соды.
Плюсы от внедрения этой простой идеи очевидны: уменьшается время простоев оборудования, увеличивается срок эксплуатации клапанов, есть постоянный запас очищенных клапанов.
Такие мини-улучшения доказывают, что люди хотят и могут работать по-другому. А это самое главное для успешных изменений. Сегодня евразийцы все активнее вовлекаются в систему непрерывных улучшений и реализуют даже небольшие улучшения, которые в конечном итоге приводят к весомым результатам. Стоит отметить, за 2021-2022 годы сотрудники предприятий подали свыше 55 тысяч инициатив.
На каждое предприятие команда ERG Way заходит с базой документов и описанием инструментов, ИТ-решений, которые позволяют за два года вовлечь персонал в развитие производственной системы и перейти к ее системному развитию.
Это настройка отчетности, поиск потерь, внедрение методики внедрения и анализа общей эффективности оборудования (ОЭО).
ОЭО – это показатель, который отражает, насколько эффективно используется имеющееся оборудование, и помогает находить способы устранения потерь и повышения производительности.
Приходя с набором инструментов на предприятие, команда «дотачивает» их непосредственно под него и внедряет единый формат отчетности. Например, на Актюбинском заводе ферросплавов (АО «ТНК «Казхром», входит в ERG) выстроили и отладили систему учета потерь, а также автоматизировали отслеживание выполнения плана производства.
Пилотный цех представлял собой автономный завод, состоящий из четырех основных участков и 14 групп агрегатов, управляемых операторами.
– Когда мы с командой пытались найти источники информации, мы уперлись в незаконченную информационную систему, которая функционировала процентов на пять от своих планируемых возможностей и рукописные журналы, которые не поддавались никакому анализу, – рассказывает руководитель по операционной эффективности АО «ТНК «Казхром» Константин Ермохин. – Операторы, заполняя эти журналы, по телефону передавали информацию мастерам, которые заполняли отчеты для себя в Word, а начальник смены половину своего времени готовил отчет за сутки и смену для начальника цеха, который потом отчитывался на селекторе перед руководством завода.
Взяв за принцип то, что информация должна фиксироваться там, где она родилась, в цехе перевели рукописные журналы в электронный формат, обучили операторов, сделали классификатор потерь и разработали формы отчетов для каждого уровня.
Это позволило оперативно получать достоверные исходные данные об отклонениях, по горячим следам определять, была ли это ошибка оператора, поломка оборудования или же неточность измерения, и сразу разрабатывать мероприятия по устранению причины и недопущению ее в будущем. В результате проекта общая эффективность оборудования увеличилась на 4,1%, а экономический эффект составил 7,5 млн долларов за год.
Сегодня такой подход принят за основу в Группе. Так называемым Базовым отчетом пользуются все, от мастеров до руководства. Кроме того, на этих данных строятся сводки по ОЭО, а для работы с отклонениями используется цикл Деминга (PDCA – plan, do, check, act). Алгоритм состоит из четырех шагов: установки целей и планирования работ (plan), их выполнения (do), сбора информации и контроля в ходе работ (check), установки причины выявленных отклонений и принятия мер по их устранению (act). С помощью этого цикла можно совершенствовать любые процессы.
– Я могу отметить миллион плюсов от внедрения ERG Way на Актюбинском заводе ферросплавов, – отмечает директор Актюбинского завода ферросплавов Жалгас Мусабеков. – Эти результаты мы видим каждый день на обходах производства. Я рад, что появились механизмы, которые помогают сотрудникам реализовывать их планы и идеи. Сколько мыслей и предложений раньше приходилось откладывать в долгий ящик из-за элементарного несовершенства в системе закупок. Тратились месяцы на оформление документации, согласование, ожидание, поставку. А некоторые решения требовали скорейшего исполнения. Сейчас этот механизм упрощен. Если цех получает положительную оценку по результатам обхода директора, то он поощряется специальными картами с денежными средствами на улучшение. Благодаря этой возможности сделано много правильных решений и внедрений. От новой мебели, гаек и болтиков до настоящих фитобаров внутри плавильного цеха.
Ремонты, замена оборудования, упрощение процессов, предложения о повышении производительности – завод задышал по-новому. Каждый день в корпоративном приложении публикуются фотографии улучшений в цехах: новые комнаты, мебель, аллеи для отдыха с лавочками и фонтанами. Но самое главное – производственные улучшения, которые делают сами сотрудники.
– Если конкретный пример нужен, то есть у нас один сотрудник, координатор по технологическому процессу цеха переработки шлаков Акжол Куандыков, который больше 300 идей подал, – с гордостью рассказывает Жалгас Мусабеков. – Благодаря своим инициативам Акжол получил повышение, вырос до начальника смены. Одно из его решений позволило добыть дополнительные объемы металлоконцентрата для производственных нужд двух плавильных цехов.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Недавно на Актюбинском заводе ферросплавов завершился аудит японской компании Toyota Engineering Corporation. Предприятие получило достойную оценку развития Производственной системы по методике Global Вenchmarking. Гость из Японии Тацуми Кимура признался, что не ожидал увидеть такие высокие результаты от работы, которая была проделана за столь короткое время.
Он проводил оценку в цехах, беседовал с металлургами. Cтенды, визуализация объектов инфраструктуры, разметка безопасных и опасных зон в цехе не прошли мимо взора внимательного аудитора. Особое внимание он обращал на идентификацию помещений и оборудования. В последний день аудита он провел обход совместно с председателем правления Сериком Шахажановым.
– Я был приятно был удивлен тому, что было сделано в короткие сроки, – отметил господин Тацуми Кимура, – В первую очередь хочу отметить энтузиазм руководителей и сотрудников. Если будете идти таким же путем, если каждый будет прикладывать максимальное усилие на своем месте, то я уверен, что предприятие сможет достичь небывалых результатов.
В итоге производственная система Актюбинского завода ферросплавов получила оценку 2,11. Для сравнения: компания Toyota Engineering Corporation еще ни одному металлургическому предприятию не давала оценку больше 4,1 балла. Со слов аудитора, японские предприятия металлургической промышленности получают в среднем 1,8-2 балла.
Всего оценка проводилась по 12 направлениям. Это активизация персонала, организация рабочего места, материалы и логистика, персонал, безопасность и другие. Самую высокую оценку – почти 3 балла – получил пункт «Предотвращение критичных поломок оборудования». Эксперт рекомендовал обратить внимание на проблемы, за решение которых взялись кайдзен-команды. По его мнению, нужно максимально развивать и наращивать активность в данном направлении.
Стоит отметить, что Актюбинский завод ферросплавов стал первым казахстанским предприятием, прошедшим аудит по мировому сравнительному анализу Global Benchmarking.
Внешний аудит обеспечивает беспристрастный взгляд со стороны. Это рыночный, отраслевой опыт и знания о том, что происходит в других аналогичных компаниях. К тому же, внешние консультанты за счет более обширного и разнообразного опыта владеют уникальными методиками.
– Оценка эксперта подтвердила, что мы движемся в правильном направлении, – говорит председатель правления ТОО «Евразийская Группа» Серик Шахажанов. – Для первичной оценки – это очень хороший результат. Но нам есть к чему стремиться. Мы поставили себе цель – к 2025 году у ERG должно быть минимум 10 медалей Toyota Engineering Corporation – 3 серебряных и 7 бронзовых.
Но медали – это лишь признание. У ERG есть более амбициозные цели – это отладка процессного управления и сквозного планирования производства, а также цифровая и организационная трансформация бизнеса.
Текст: Аида Мухамеджанова. Фото: Eurasian Resources Group
