Сегодня наш рассказ о первой из них — формировании и управлении командами.
Благодарим редакцию газеты «Металлург» за предоставление данного материала.
На фото: В настоящей команде у каждого должна быть своя зона ответственности, учат металлургов кадрового резерва на совместных тренингах
ГК «Уральская Сталь» готова создать единый подход к компетенциям сотрудников, сегодня наш рассказ о первой из них — формировании и управлении командами.
Любой успешный современный проект основан на умении руководителей собрать людей вокруг общей цели, распределить между ними задачи и добиться результата в атмосфере, которая помогает развитию сотрудников. Неважно, создаёт команду управляющий директор или мастер в цехе, общие принципы работы у них будут сходными. Кроме непосредственного управления и контроля за выполнением задач, они подразумевают:
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Если большинство условий будет выполнено, команда начнёт работать, понимая свою роль в процессе, и будет осознавать свой вклад в общий результат. Тогда топ-менеджменту останется выдерживать выбранное направление и следить за целостностью команд на местах. Это значит, что им придётся взаимодействовать не с отдельными людьми, а с направлениями, функциями и другими предприятиями, для чего важно:
Рассмотрим роль руководителей разных уровней при модернизации оборудования, для успеха которой нужна совместная работа технологов, ремонтников, снабженцев и финансистов. Топ-руководители, утвердив план, объясняют командам, как проект повлияет на эффективность, качество, безопасность и развитие предприятия. Они помогают подразделениям выработать план кооперации и расставить приоритеты, чтобы двигаться в одном направлении и работать на общий результат.
А для директоров, начальников управлений и руководителей крупных подразделений управление командой помогает связать стратегические задачи компании с ежедневной работой подчинённых. Тактический уровень состоит из распределения задач между работниками и слежения за выполнением работ в составе участков и смен с контролем:
Если в подразделения решают задачу снижения простоев, оборудования, хороший начальник подойдёт к вопросу комплексно: соберёт линейных руководителей для анализа причин, указав зоны напряжения и сроки их ликвидации. Одному руководителю поручит усилить планирование ремонтов, другому — сбор информации о неисправностях, третьему — пересмотр порядка взаимодействия со смежниками. Отметим, что управление командой — не микроконтроль каждого действия, а координация: руководитель помогает людям договориться, убрав лишние препятствия ради согласованной работы. А их дело — в рамках своих полномочий организовать работу смены здесь и сейчас, ведь кто знает сильнейшие качества своих подчинённых, как не мастера и начальники участков. И они способны настроить работу, если в их арсенале есть:
Скажем, мастер видит, что в смене нагрузка распределена неравномерно: пока одни «зашиваются», другие смотрят, как они работают. Тут однозначно есть для него работа: после оценки ситуации — скорректировать нагрузку, объяснить каждое своё решение и затем контролировать выполнение задания. Если сотрудник отличился — сразу отметить это факт, в случае ошибки разобрать ситуацию по формуле «причины — устранение — вывод на будущее». Большинство из них так и делает, важно, чтобы эта компетенция применялась осмысленно, а не интуитивно.
Для линейного руководителя управление людьми — ежедневные конкретные действия. От того, насколько понятно он ставит задачи и насколько справедливо работает с командой, зависит результат смены.
Компетенция «Управление командами» проявляется не в словах, а в поведении, её можно считать достаточно развитой, если:
Конечно, совершенству нет предела, что не отменяет необходимости и руководителю работать над собой, создавая универсальный алгоритм управления командой по формуле: цель + люди + ответственность + обратная связь = результат. Здесь цель отвечает на вопрос: куда мы идём; люди — кто и чем занят; ответственность — контроль за конкретным участком производства; обратная связь — постоянно действующий канал получения информации. И тогда результатом станет достижение заявленной цели.
Вместе все эти элементы при правильной настройке дают удивительный эффект: команды становятся сильнее, а руководитель управляет процессом без необходимости контролировать каждый шаг рабочего.
История не знает примеров самозарождения сильных команд, группу объединённых общей задачей людей всегда возглавлял идейный лидер, шла ли речь о военном походе или о желании улучшить производство.
Старшие, которых в контексте промышленного предприятия принято называть топ-менеджерами, должны иметь потенциал объединять множество соратников ради достижения поставленных целей. Чуть ниже них в иерархии стоят руководители среднего звена, которые превращают стратегию в конкретные планы и отвечают за то, чтобы их подразделения шли в ногу с остальными участниками. И им тоже нужно сбить команду из мастеров и начальников участков, которые организуют низовую работу, наилучшим образом используя потенциал своих подчинённых.
Волшебного рецепта преображения не существует, всякое строительство команд — многоступенчатый процесс, в котором на каждом уровне учитывается опыт уже сделанных шагов и принятых решений. А в фундаменте этого здания, с крыши которого видно будущее, лежат понятные цели, уважительное отношение к работнику, справедливое разделение задач и совершенная обратная связь.
В Группе компаний «Уральская Сталь» именно эти принципы теперь положены в основу управлением производственными командами.
Андрей Завалишин, директор по персоналу Уральской Стали:
— Для меня в этой компетенции важны два момента. Все мы разные, поэтому у каждого своя мотивация: одному важен карьерный рост, другому — стабильность, третьему — творческая свобода. Стараюсь учитывать эти индивидуальные особенности членов команды. И второй момент — баланс: добиваясь результата, я стремлюсь одновременно заботиться о людях, которые этот результат создают. Без этого равновесия нет успешного управления.
Валерий Громков, мастер на горячих участках работ ЭСПЦ:
— При капитальных ремонтах гибких модульных печей вместе с каждой из них останавливают практически половину цеха. Чтобы быстро провести ремонт такого масштаба, нужна огромная команда, в которую входят практически все цехи дирекции по ремонтам, подрядчики и мы, технологи. У последних в такие периоды своя зона ответственности: подготовка участков к выполнению работ и помощь ремонтникам до момента окончания ремонта.
Текст: Владимир Меншутин. Фото Дениса Ильбактина
