Статья из альманаха «Управление производством». Расскажем о том, как организовать пилотный проект повышения производительности труда, стандартизировать новые практики и сформировать эффективную стратегию работы с предложениями по улучшениям.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Развитие гибкой и эффективной производственной системы требует от руководителей последовательности, системности и непрерывности. И для этого недостаточно освоить полезные инструменты и практики и провести пару-тройку успешных проектов. Важно уметь закрепить результат и использовать его как ступеньку для перехода на новый уровень. О том, как организовать пилотный проект повышения производительности труда, стандартизировать новые практики и сформировать эффективную стратегию работы с предложениями по улучшениям, рассказывают специалисты компании «Корона».
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Стартом проекта повышения производительности труда в ООО «Корона» считается 5 октября 2021 года, когда наши специалисты при поддержке внешних экспертов вышли на предприятие с целью выявить и устранить потери, сдерживающие эффективность процессов. Поводом послужил высокий рост объемов производства, при том, что уровень эффективности оказался недостаточным для своевременного выполнения возросшего количества заказов.
Практической работе предшествовало обучение участников проекта. Первый модуль состоял из пяти тренингов: Основы бережливого производства, Производственный анализ, Система 5С, Картирование, Реализация проекта по улучшениям.
В качестве пилотного был выбран поток производства мотоблоков. Он имеет долю 42% от общей выручки предприятия, объемы производства растут. Также он имеет большой потенциал в повышении эффективности.
В команду изменений вошли топ-менеджеры, начальники цехов и мастера участков. Это те люди, которые непосредственно заинтересованы в реализации проекта, компетентны в вопросах производства продукции и имеют определенный ресурс для достижения поставленных целей.
Они приступили к диагностике текущего состояния процессов, опираясь на такие инструменты бережливого производства, как картирование потока создания ценности, диаграмма «спагетти», производственный анализ, АВС-анализ. В процессе обнаружились все семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, ненужные перемещения и т.д. Но ключевыми были два узких места – это участки порошковой окраски и сварки.
В качестве целей на первые шесть месяцев были определены:
На этапе диагностики и планирования было выявлено 39 проблем. Команда по улучшениям сосредоточилась на разработке мероприятий по их устранению и составлении плана-графика. 80% мероприятий были ориентированы на реализацию в течение первых шести месяцев, до закрытия проекта, остальные запланированы на внедрение в течение года.
В результате командной работы были проработаны ключевые решения для достижения целевых показателей. Во-первых, была проведена реорганизация участка порошковой окраски: изменилось расположение участка ручной сварки, ленточная и дисковая пилы были перенесены непосредственно в поток производства мотоблоков. Кроме того, были внесены некоторые конструктивные изменения в детали. Эти решения повлекли снижение количества операций и задействованного оборудования.
Во-вторых, участники проекта провели новый расчет партий запуска для снижения уровня незавершенного производства.
Также широкое применение нашли инструменты бережливого производства – 5С, Методики решения проблем, Стандартизированная работа, Общая эффективность оборудования (ОЕЕ).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
К примеру, внедрение 5С на участке сборки и монтажа позволило организовать рабочее пространство более рационально и эргономично. С рабочих мест были убраны лишние предметы, на пол нанесена разметка, ограничивающая места хранения, размещения оборудования, проходы (Рис. 1). Рабочие места стали полностью отвечать требованиям безопасности труда и качества выполнения работ, а удобное и систематизированное хранение материалов и инструментов сократило потери времени и усилий сотрудников (Рис. 2, 3).
Рис. 1. Участок сборки и монтажа (до – после): вместо захламленности рабочего места – рациональная организация рабочего пространства
Рис. 2. Участок сборки и монтажа (до – после): безопасное хранение инструмента
Рис. 3. Участок сборки и монтажа (до – после): сокращение времени на поиск крепежа, улучшение условий труда
На участке окраски существовала проблема с лишними движениями оператора окрасочной линии: сотруднику приходилось часто наклоняться. Было решено закупить гидрооборудование для подъема тары с деталями на уровень вытянутой руки, что улучшило условия труда и повысило выработку.
На участке сварки наблюдался дефицит производственных площадей для реконструкции окрасочной линии (участок сварки рядом с окраской). Тогда сварочный участок организовали на новых площадях, создав эргономичные рабочие места. Прежде захламленность площадей провоцировала риск травматизма, приводила к потерям времени на поиск необходимой номенклатуры (до 15 минут), а благодаря организации стеллажного хранения комплектующих эта проблема была решена (Рис. 4). Если раньше рабочая зона была загромождена баллонами с углекислотой, то теперь они вынесены за пределы рабочего пространства. Таким образом, были улучшены условия труда на восьми рабочих местах.
Рис 4. На участке сварки внедрена более удобная система хранения
Решения по улучшениям предложило и конструкторское бюро: перейти от сварных рам к сборным. За счет этого срок изготовления сократился втрое – с 60 мин./ед. до 20 мин./ед.
Проект шел не без заминок, но регулярные встречи рабочей группы, мозговые штурмы, обучение персонала предприятия инструментам бережливого производства и сильная вовлеченность генерального директора позволили справиться с проблемами, возникающими при реализации проекта. И хотя он еще не закончен, уже можно с уверенностью сказать, что те задачи, которые ставили перед собой участники, будут выполнены в полном объеме. Есть даже предпосылки перевыполнения плана.
Достижение целевых показателей привело к снижению себестоимости продукции, значит, мы можем составлять серьезную конкуренцию иностранным производителям. Также это способствует ускорению процесса импортозамещения комплектующих, что в существующих реалиях очень актуально. Еще немаловажный, а возможно, и самый главный эффект – это возможность работников предприятия получать большую заработную плату и возможность самореализации в других проектах на этапе включения всех потоков предприятия в культуру бережливого производства.
В рамках реализации проекта были разработаны планы-графики развития мотивации и улучшения коммуникации среди персонала. Проводятся дни информирования, в ходе которых сотрудникам рассказывают о результатах проекта, конкурсы на лучшее рабочее место. Разработана система мотивации активных участников мероприятий по бережливому производству, организуются выезды на другие предприятия и участие в фабрике процессов, создание эталонных рабочих мест. А одну из ключевых ролей в вовлечения сотрудников в процесс непрерывного совершенствования сыграло внедрение методики подачи предложений по улучшению (ППУ).
Этот процесс регулируется Положением о системе подачи предложений по улучшению и нацелен на мотивацию работников ООО «Корона» к творческой активности и участию во внедрении и развитии производственной системы на основе бережливого производства, постоянного совершенствования и реализации полезных улучшений. Предложения могут быть направлены на снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения всех видов потерь, создание безопасных условий труда, повышение качества работы и продукции, снижение трудовых затрат, увеличение загрузки оборудования и коэффициента использования материалов, оптимизацию производственных, технологических и функциональных процессов, повышение уровня культуры и эстетики производства, за счет использования методов и инструментов бережливого производства.
Автором предложения может быть любой работник предприятия за исключением генерального и финансового директоров. Процесс подачи ППУ начинается с заполнения автором или группой авторов бланка подачи предложения по улучшению (Приложение 1). Бланк можно получить как в бумажном, так и в электронном виде от руководителя проектного офиса (ПО) или руководителя структурного подразделения (СП). При необходимости к бланку прикладывается иллюстрация предлагаемого решения (схема, алгоритм, планировка, чертеж или эскиз и др.).
К рассмотрению принимаются все ППУ, которые направлены на:
Не принимаются к рассмотрению предложения:
Заполненный бланк автор передает на рассмотрение и согласование руководителю структурного подразделения, в котором работает. ППУ оценивается руководителем в течение одного рабочего дня, после чего автор передает его секретарю комиссии по рассмотрению ППУ одним из трех способов: лично в руки, отправив скан бланка по электронной почте (в том числе с помощью своего непосредственного руководителя) или положив в специальный карман стенда «Система подачи ППУ» или в ящик для готовых предложений.
В состав комиссии входят:
Рассмотрение предложений по улучшению происходит при обходе комиссией рабочих мест, на которых авторы показывают, рассказывают и аргументируют ценность своих идей. Решение о целесообразности использования ППУ принимается позже на заседании простым большинством голосов.
Комиссия имеет право принять следующие решения с присвоением статуса ППУ:
При наличии экономического эффекта от ППУ проверку расчетов осуществляет финансовый отдел, с учетом затрат, понесенных в процессе достижения результата. Также для предварительного расчета эффекта от предложений по улучшениям бланк могут направлять на согласование руководителям подразделений в зависимости от направления улучшения (производительность, безопасность, качество, экономия ресурсов).
При принятии решения о внедрении или доработке ППУ комиссия назначает координатора с обозначением сроков внедрения/доработки, исходя из имеющихся ресурсов и приоритетов текущей деятельности. Координатором может стать руководитель или заместитель руководителя структурного подразделения. В свою очередь он назначает исполнителей в соответствии с их функциональными обязанностями с указанием необходимых мероприятий и сроков выполнения работ. При необходимости могут привлекаться специалисты других СП, служб и отделов. По истечении сроков работ результаты или доработанный ППУ рассматриваются на очередном заседании комиссии.
Для успешного функционирования системы большую роль играет регулярная обратная связь с сотрудниками. По результатам заседания комиссии секретарь составляет протокол, который направляется по электронной почте всем членам комиссии, авторам и координаторам, а также размещается на информационном стенде в блоке «Корпоративная культура».
Секретарь комиссии ведет статистику:
Отклоненное предложение обязательно сопровождается письменным разъяснением автору причин отклонения на бланке в поле «Решение руководителя СП о целесообразности ППУ/внедрения ППУ». Если автор не согласен с решением комиссии, он имеет право в трехдневный срок оспорить принятое решение. Тогда на ближайшем заседании комиссии организуется повторное обсуждение ППУ с участием автора и его непосредственного руководителя.
За подачу предложений по улучшению авторы получают вознаграждение с учетом их полезности и экономического эффекта идей. Размер премии определяется комиссией. Сумма премии за подачу и реализацию ППУ без экономического эффекта не может превышать 1 000 руб. за одно ППУ. При подтвержденном экономическом эффекте свыше 50 000 рублей в год авторы получают вознаграждение до 3 000 руб. Сумма премии распределяется между авторами и исполнителями в долях, которые определяет комиссия.
Работа по повышению производительности труда и эффективности процессов в ООО «Корона» продолжается. Разработан график до середины 2024 года, где прописаны мероприятия, которыми мы будем заниматься в ближайшее время. Одним из этапов является тиражирование лучших практик и включение в программу всех потоков и ключевых процессов предприятия. А закрепить полученные результаты, нам поможет стандартизация всех процессов и проведение аудитов по соблюдению разработанных стандартов (Примеры стандартов – в Приложениях 3, 4).
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Тем, кто только приступает к внедрению бережливого производства, мы бы посоветовали быть готовыми к определенному сопротивлению рабочего персонала, так как люди настороженно относятся к изменению своего поведенческого опыта. Однако, начав процесс изменений, нельзя его прекращать, иначе потеряется смысл и все потраченные силы и время будут напрасны. Главное не отступать – и результат обязательно появится.
Приложения, упомянутые в этой статье, можно посмотреть ЗДЕСЬ:
- Приложение 1. Форма бланка предложения по улучшению
- Приложение 2. Форма журнала регистрации предложения по улучшению
- Приложение 3. Стандарты рабочего места на участке роботизированной сварки
- Приложение 4. Стандарты рабочего места на вспомогательном посту
Текст: Владимир Бережной. Фото: ООО «Корона». Изображение ru.freepik.com
