Главный финансовый результат проекта — 1,5 млрд рублей высвобожденных средств без риска простоев. Расскажем, как изменился и сам принцип управления запасами.
Благодарим дирекцию по коммуникациям Группы НЛМК за предоставление данного материала.
Для любого крупного производства страховой запас — это защита от простоев. Чем важнее оборудование, тем сильнее желание держать запчасти на складе «на всякий случай». Но со временем возникает другая проблема: запасы растут, а вместе с ними — объем замороженных в них средств.
Если предприятие большое, например, как НЛМК — страховой запас скорее всего формировался годами и включал тысячи позиций — от крупного механического оборудования до электронных компонентов. За это время менялись сроки поставки, поставщики, схемы обслуживания и возможности ремонта деталей. А нормативы по запасам во многом оставались прежними и уже не соответствовали реальным потребностям производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Поиск резервов внутри самой компании и повышение операционной эффективности становятся для металлургов всё важнее — особенно в условиях кризиса в отрасли. Высокая ключевая ставка тормозит инвестиции и строительство, спрос на сталь в России снижается, растет налоговая нагрузка, а конкуренция на внешних рынках усиливается. В такой ситуации компании всё внимательнее смотрят на привычные процессы и ищут, где можно работать эффективнее и высвобождать средства.
Где-то для этого нужны новые технологии, где-то — совместная работа нескольких подразделений, а где-то достаточно по-новому посмотреть на то, как компания использует уже имеющиеся ресурсы. В НЛМК одним из таких резервов оказались страховые запасы.
Можно ли держать на складе меньше, не увеличивая риск остановки производства?
На тот момент стоимость страхового запаса НЛМК составляла несколько миллиардов рублей. Компания пересмотрела принципы его формирования и вместо «держать на всякий случай» стала опираться на реальные производственные риски. В результате стоимость запаса удалось снизить почти на 22% без риска простоев.
Главное изменение — вместо одинакового подхода ко всем запасам каждую позицию стали оценивать отдельно. Учитывали, насколько важно оборудование, как часто оно выходит из строя, сколько деталей фактически используется, как долго ждать поставку и что произойдет с производством, если запчасти не окажется на месте. Смотрели и на альтернативы: можно ли восстановить деталь или заменить ее другим способом.
Так страховой запас перестал быть нормативом, который просто нужно соблюдать, и стал способом управлять риском.
Первым шагом стал пересмотр нормативов по статистике отказов за 10 лет. Так удалось увидеть, какие детали действительно нужны регулярно, а какие годами лежат без движения. Например, в доменном производстве норматив требовал держать 120 копьедержателей, хотя за год использовали не больше 60. После пересмотра запас сократили вдвое. Экономический эффект составил почти 20 млн рублей.
В разных подразделениях такие решения дали около 30% общего эффекта.
Еще один резерв нашли в организации хранения. На большом производстве одну и ту же запчасть могут независимо друг от друга держать на случай поломки сразу несколько цехов. В НЛМК проанализировали, где используются такие детали и как быстро их можно доставить между подразделениями. После этого часть запасов объединили на уровне предприятия. Деталей на складах стало меньше, но возможность быстро получить нужную запчасть сохранилась.
Чем реже ломается оборудование, тем меньше запчастей нужно постоянно держать для ремонта. Такой подход применили на фабрике окомкования СГОКа для гипербарических фильтров. Здесь изменили схему обслуживания, усилили слабые места конструкции и стали использовать более износостойкие материалы. В результате число внеплановых поломок в 2025 году снизилось на 60%. После этого страховой запас для оборудования удалось сократить почти вдвое. Экономический эффект превысил 3 млн рублей.
Еще одним инструментом стала консигнация. Суть схемы простая: нужная запчасть находится рядом и ее можно быстро использовать, но до этого момента она остается собственностью поставщика. НЛМК расширил список деталей, которые можно хранить таким образом. Это позволило не замораживать в них собственные средства и при этом сохранить готовность к ремонту.
Чтобы понять, действительно ли нужна конкретная запчасть на складе, недостаточно знать только оборудование. Нужно учитывать сроки поставки, цену, последствия возможной поломки, варианты ремонта и другие факторы. Поэтому в проекте вместе работали производственные и ремонтные службы, закупки, экономисты, машиностроительные подразделения и ИТ-команда. Одни оценивали последствия отказов, другие — сроки поставки и возможности восстановления, третьи — экономический эффект и автоматизацию расчетов. Так решение «оставить деталь на всякий случай» постепенно заменили системой оценки риска.
Один раз пересчитать нормативы недостаточно. Меняется оборудование, появляются новые поставщики, меняются сроки доставки и статистика поломок — а значит, со временем запас снова может перестать соответствовать реальной ситуации.
Поэтому страховые запасы регулярно пересматривают на совещаниях по ТОиР. Параллельно в компании разрабатывают IT-инструмент с элементами ИИ. Он будет собирать данные из разных систем и помогать оценивать, насколько оправдан тот или иной запас. Задача — сделать такую поверку постоянной, а ревизией раз в пять лет.
Главный финансовый результат проекта — 1,5 млрд рублей высвобожденных средств. Но изменился и сам принцип управления запасами.
Теперь для каждой существенной позиции должен быть понятный ответ на несколько вопросов: от какого риска она защищает производство, насколько вероятна поломка, сколько придется ждать новую деталь, что произойдет, если ее не окажется на складе, и можно ли решить проблему другим способом.
Изменилось и отношение к сокращению запасов. Раньше руководителю было проще оставить лишнюю деталь на складе, чем взять на себя риск: «А что, если она понадобится?» Теперь такое решение можно принимать не на всякий случай, а на основе расчета.
Текст и фото предоставлены дирекцией по коммуникациям Группы НЛМК
