Как это работает и несколько примеров из практики, когда PDCA-подход позволял выбрать оптимальный инструмент.
Благодарим редакцию газеты «Металлург» за предоставление данного материала.
Иногда, кажется, все слагаемые успеха в наличии, а результата нет и нет. В таком случае специалисты советуют ещё раз проверить производственный механизм с помощью цикла PDCA, который подскажет, как сделать из набора методик единую систему улучшений.
Бывает, в подразделении есть всё: необходимое оборудование, квалифицированные кадры и даже набор методик бережливого производства. Но проблемы почему-то не уходят: задерживается отгрузка, склады, того гляди, лопнут, и в то же время простои грозят ничего не оставить от премии. Очевидно — даже самый лучший инструмент бесполезен, если нет понимания, как и зачем его применять. Связующим звеном, которое превратит зоопарк методик в стройную систему, может стать цикл PDCA, которому эксперты ДРБС (Дирекции по развитию бизнес-системы) готовы обучить любого сотрудника: от рабочего до начальника цеха.
В 30-х годах прошлого века американский физик и статистик Уолтер Шухарт предложил концепцию непрерывного улучшения процессов через три шага: спецификация, производство, контроль. Позже его идею развил гуру качества Эдвардс Деминг, превративший триаду в квартет «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй». В 1950-е годы Деминг обучал этой логике японских промышленников, которые оценили мощь простого алгоритма, верно уловив суть: не спеши с масштабными изменениями, обкатай гипотезу на локальном участке, потом масштабируй. Цикл Шухарта-Деминга и сегодня не утерял реноме золотого стандарта бережливого производства во всём мире.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В арсенале тех, кто управляет операционной эффективностью предприятий, могут быть десятки инструментов: система 5С, методики SMED-переналадки, картирование потоков и доски решения проблем (ДРП). И среди них первый среди равных цикл Деминга «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) — универсальная метрика, которая может ответить на вопрос: «Какой из инструментов нужно применить именно сейчас?». Ведь прежде, чем браться за SMED, нужно спланировать, что именно мы хотим переналадить и зачем. Перед внедрением 5С нужна диагностика, чтобы понять корни беспорядка (Plan). А после картирования потока обязательно нужно пройти шаг Check, чтобы понять, дали ли изменения ожидаемый эффект? И миссия эксперта по операционной эффективности состоит в том, чтобы научить не только всему спектру методик — не менее важно объяснять, как важны первые шаги, тем более, когда в них «вшиты» ключевые функции: анализ, выбор, проверка и масштабирование.
— Когда ко мне приходят с вопросом: «У нас проблема с простоями оборудования, давайте применим SMED, который отлично помог в прошлый раз». Я предлагаю взглянуть на проблему ещё раз, SMED — прекрасный инструмент, который работает, если узкое место именно в переналадке. А если причина в другом — неритмичных поставках или в том, что оператору нужно ждать кран — никакой SMED не выправит ситуацию. Мы запускаем цикл Деминга: собираем данные через картирование или хронометраж. И на шаге Check часто видим — можно взять инструмент попроще, например, Доску решения проблем, или выстроить новую схему коммуникации. Так PDCA страхует от скороспелых решений, не позволяя палить из пушки по воробьям, — объясняет старший эксперт ОУП ДРБС Максим Колесников.
Эту мысль разворачивает начальник офиса управления проектами ДРБС Владислав Климов:
— Я бы сказал, что цикл Деминга задаёт базовый вектор движения, позволяя получить вместо навязанного готового решения умение самостоятельно вести диагностику. Когда начальник участка испытает действие от фиксации инцидента и анализа ситуации с последующей коррекцией эффективности, он уже перестанет «тушить пожары» и научит этому подчинённых. Можно сказать, что для того, кому нужна эффективность, PDCA-подход — лучший способ её достичь, — говорит он.
Разберём несколько примеров из практики экспертов ДРБС Уральской Стали, когда PDCA-подход позволял выбрать оптимальный инструмент.
В одном из подразделений на складе царил хаос: поиск инструмента и материалов занимал слишком много времени, и эксперт с кладовщиками запустил цикл PDCA. Картирование потока указало «горячие точки», для которых были предложены простые решения — разметка, адресация ячеек, визуальные индикаторы запасов; их внедрение сразу сократило время поиска в разы. Оставалось закрепить новые правила работы склада и с помощью системы 5С не давать созданной структуре вновь впасть в энтропию.
Ещё один пример — о качестве продукции. На участке вырос процент дефектов, и вместо ужесточения контроля или смены технологии эксперты собрали команду из технологов, операторов, ремонтников. Совместные мозговые штурмы позволили отбросить гипотезу о нестабильности параметров как основном факторе. А истинной причиной оказалось ухудшение состояния оснастки, которую вовремя не обслуживали и не решали этот вопрос с помощью Доски решения проблем. Введение графиков плановой замены оснастки позволило снизить брак до фонового уровня.
Текст: Дмитрий Бобылев, старший эксперт ДРБС Уральской Стали. Фото Дениса Ильбактина
