Статья из альманаха «Управление производством». Как взаимодействовать с сотрудниками, чтобы выявить этот потенциал, и как помочь им его раскрыть, рассказывают специалисты ПАО «Энел Россия».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Потенциал развития компании лежит в различных областях: зоны роста можно найти в совершенствовании IT-инфраструктуры, внедрении новых технологий и в других высокотехнологичных направлениях. Но нельзя забывать о том, что главная ценность компании – это люди, и в знаниях, навыках и инициативности людей заложен огромный стратегический резерв для развития. Как взаимодействовать с сотрудниками, чтобы выявить этот потенциал, и как помочь им его раскрыть, рассказывают специалисты ПАО «Энел Россия».
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В основу концепции Системы улучшений, внедренной в компании Энел Россия в 2016 году, заложено стремление к непрерывному совершенствованию: упрощению и оптимизации производственных процессов путем выявления и устранения в них потерь.
На пути к оптимизации производственной деятельности компания применяла такие проверенные временем инструменты, как внедрение новых технологий, более совершенных оборудования и материалов, аудит процессов и другие, не менее значимые элементы.
Но на определенном этапе стало ясно, что улучшить те или иные процессы можно проще и быстрее, если вовлечь сотрудников. Ведь именно сотрудники лучше всего знают о потерях, проблемах и точках роста на производстве и могут предложить способы снижения удельного расхода топлива, сокращения дефектов, повышения качества процессов и рационального использования эксплуатационных материалов, улучшать климат в коллективе и даже помогать нашим партнерам (подрядным организациям) применять передовые практики и процедуры (например, в области охраны труда).
Таким образом, в 2016 году в Энел Россия была запущена система LEAN (от англ. lean production, lean manufacturing – бережливое производство). Суть организации работы в рамках системы заключается в следующем: любой сотрудник компании может выдвинуть свои идеи, как улучшить тот или иной процесс. Затем эксперты и технический комитет обсуждают поступающие предложения. Все идеи рассматриваются, уточняются риски, прорабатывается бюджет, и далее предложение отправляется на разработку и внедрение.
Одной из целей системы стало повышение эффективности и развитие инициативности среди сотрудников. Самостоятельно выделяя проблемы и пути улучшения и разрабатывая для них решения, сотрудники охотнее их внедряют. Но далеко не каждый человек готов без дополнительной мотивации, стимула или просто морального запала прийти к своему руководителю и обсудить те проблемы, с которыми он сталкивается в своей ежедневной работе. Чтобы помочь людям стать более открытыми и безбоязненно делиться своими проблемами, была внедрена роль координатора системы улучшений. Так, на каждой станции ПАО «Энел Россия» появился особый человек, который отвечает за весь процесс работы системы улучшений – от стимулирования творческой активности сотрудников до оценки полученного эффекта. На такую роль выбираются активные и инициативные сотрудники, которые в процессе работы завоевали доверие и уважение коллег. Ведь одно из предназначений координатора можно вкратце описать как «местный психолог»: для некоторых сотрудников именно он становится основным проводником информации, позволяет донести свои проблемы до руководства. При этом деятельность координатора осуществляется без отрыва от основной деятельности в компании.
В качестве пилота система улучшений начала внедряться на Среднеуральской ГРЭС, одной из электростанций ПАО «Энел Россия», находящейся в Свердловской области. Свои идеи по оптимизации процессов сотрудникам предложили подавать через координатора напрямую директору станции, и делать это можно без предварительной разработки документации, приказов и согласований. Уже в первый месяц запуска проекта сотрудники СУГРЭС подали более 50 предложений.
Никита Шварев, менеджер по управлению производственными рисками в Энел Россия, один из координаторов: «Если ты координатор, ты в короткое время можешь узнать, как устроено производство, как взаимодействуют отделы, из чего складывается бюджет и на что он тратится, как разрабатываются и принимаются решения. За четыре года я повысил свои коммуникационные качества, ведь приходится ежедневно общаться с разными людьми из разных подразделений – и с рабочими, и с их руководителями, и с топ-менеджментом. Я получил навык публичных выступлений, научился находить подход к людям, выстраивать конструктивный диалог. Важно отметить, что изменилось мое мировоззрение, в обычной жизни – не на работе – я также начал мыслить системно, выявлять цели и разрабатывать решения для их достижений».
Для развития креативности координаторы проводят тренинги, где обучают сотрудников выявлять потери и искать новое в уже привычных вещах. Доступ на такие мероприятия открыт всем сотрудникам.
Один из наиболее популярных тренингов, который проводят координаторы, называется «8 скрытых производственных потерь» и отвечает основной цели Системы улучшений – поиску потерь, обучению, как их выявлять и работать с ними. Тренинг предполагает активное участие сотрудников. Например, один из самых распространенных видов потерь – это ожидание. С участниками обсуждают, в каких ситуациях в работе и бытовой жизни им приходилось сталкиваться с ожиданием, как можно было бы его сократить. Был случай, когда по итогам такого обучения от участника поступило 15 новых предложений по улучшению деятельности. Тренинги вызывают всплеск идей, стимулируют воображение и заставляют людей по-новому взглянуть на окружающие их вещи. До пандемии группы собирались очно, по 10-20 человек. Во время удаленной работы тренинги продолжились в онлайн-формате, несмотря на вызовы, связанные с вовлеченностью и рабочей нагрузкой.
Еще одним направлением для стимулирования генерации идей являются так называемые «челленджи» – фокусные запросы от руководства электростанций, которые направляют творчество в актуальное для компании русло с целью решить конкретную задачу. В начале года руководители формируют перечень таких задач, на каждую из которых в течение года объявляется челлендж с наградой за самое интересное предложение. Получается внутренняя краудсорсинговая площадка, позволяющая заниматься оптимизацией производства силами сотрудников компании.
Рис 1: Форма подачи предложений на внутрикорпоративном портале
Координатор сопровождает идею на всех этапах: сбор, проработка, представление техническому комитету и внедрение. Сбор идей осуществляется в единую базу компании любым удобным для персонала способом. В компании не используются ящики для сбора предложений – они не работают. В приоритете личное общение и обсуждение предложений, поэтому они подаются через координатора. Это происходит по телефону, но чаще при личной встрече на рабочем месте в цехах – такой подход дает около 80% от всех предложений. Но также сотрудники могут использовать электронную почту или специальную форму подачи предложений на внутрикорпоративном портале, где свою идею можно прислать, в том числе, и анонимно.
На следующих этапах координатор самостоятельно ведет идею до ее реализации, автора в Энел Россия не принуждают участвовать в процессе, все зависит от его желания: он может подключаться на экспертном совете или в процессе финальной презентации проекта.
На этапе проработки идеи координатор отвечает за то, чтобы эксперты со всех сторон взглянули на проблему и предлагаемое решение и оценили все риски и выгоды, с ними связанные. Он организует сбор экспертных мнений по каждому предложению: определяет пул экспертов, получает их профессиональное заключение и собирает воедино полученную информацию. Таким образом, на выходе рождается мини-проект, который будет представлен директору.
На следующем этапе проводится еженедельная встреча координатора с техническим комитетом во главе с директором электростанции, на которой представляются уже переработанные в проекты идеи сотрудников. В технический комитет входят представители охраны труда, HR, финансового контроллинга и других подразделений, задействованных в процессе. Координатор участвует в этой встрече в роли адвоката этих проектов, защищая и отстаивая их, в то время как члены технического комитета решают их судьбу. При этом в компании не стоит задача внедрить все предложенные идеи, цель состоит в том, чтобы организовать устойчивый поток большого количества предложений и выбрать из них самые эффективные, найти ресурс на их внедрение и реализовать. По итогам заседания технического комитета составляется протокол и назначается ответственный за внедрение.
После принятия решения о внедрении координатор организует всех участников мини-проекта таким образом, чтобы каждый понял суть проблемы и достоинство решения. Далее совместными усилиями формируется процесс внедрения: согласованные технические решения, технические задания на закупку, планы производства работ, технологические карты, допуск и другие неотъемлемые элементы. Координатор на этом этапе оказывает поддержку для внедрения каждого предложения, подталкивает членов команды для ускорения процесса.
И финальным этапом на пути от идеи к ее решению является оценка эффекта от внедренных предложений, подготовка ежемесячных и ежеквартальных отчетов, а также организация ежеквартальных мероприятий для награждения участников системы. В 2022 году в компании начали оценивать потенциальный экономический эффект от реализованных проектов. На данный момент подтвержденный потенциальный экономический эффект от 5 проектов, внедренных в этом году, составляет более 7,5 млн рублей в горизонте 10 лет.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
За 6 лет работы Системы улучшений внесено более 4,5 тысяч предложений, из которых полторы тысячи уже внедрено. Участниками системы являются более 75% сотрудников ПАО «Энел Россия» – это и инициаторы, ответственные за внедрение, и эксперты, и участники технических комитетов. С каждым годом вовлечение в систему только растет.
Среди внедренных инициатив – улучшения, позволяющие оптимизировать производственные процессы, сократить время и стоимость выполняемых работ, повысить безопасность и вовлеченность сотрудников.
Например, для контроля состояния изоляции требуются периодические осмотры. Тепловизионный осмотр обмуровки котлов связан со сложностями при масштабировании и обходе всего котла. В процессе работ тратится много времени, задействовано значительное количество персонала станции. Кроме того, требуется строить леса, следовательно, возникает риск для работ на высоте. Одним из специалистов Среднеуральской ГРЭС было внесено предложение использовать для таких работ дрона, оснащенного тепловизором. Дрон позволяет добраться до труднодоступных мест и производит тепловизионную сьемку обмуровки котлов и качества тепловой изоляции сосудов и трубопроводов. Таким образом, определение состояния тепловой изоляции, своевременное выявление дефектов и определение необходимости и объема работ по ремонту теплоизоляции происходит без задействования большого количества ресурсов и с уменьшением потерь тепла через тепловую изоляцию оборудования.
При внесении предложений сотрудники стремятся продвигать и принципы устойчивого развития, которые являются принципиально важными элементами стратегии компании. В частности, специалисты Энел Россия обнаружили, что после истечения срока службы кварцевого песка как фильтрующего элемента в химическом цехе он подлежит списанию. Экологичных инструментов переработки такого реагента нет, а на его транспортировку и складирование на утилизационных полигонах расходуется значительный объем средств. Было предложено использовать кварцевый песок, который не представляет никакой опасности для человека, для восстановления элементов благоустройства (в частности, примыканий к отмосткам, крыльцам, пешеходным дорожкам и т.п), а также при строительстве новых объектов. Благодаря этому предложению, удалось на практике использовать принцип циркулярной экономики, экономя материалы для благоустройства, а также снижая вред экологии от использования полигонов для утилизации.
Безопасность труда – один из основных приоритетов ПАО «Энел Россия», поэтому большое количество улучшений посвящено ее повышению при текущей деятельности и при проведении ремонтных работ. Например, специалисты Среднеуральской ГРЭС отметили, что отсутствие средств малой механизации на промплощадке (в т.ч. в стесненных условиях и замкнутых пространствах) для проведения работ по ремонту, монтажу, демонтажу, замене оборудования приводит к необходимости разработки временных металлоконструкций для установки монорельсов, либо временных схем такелажной оснастки для подъема грузов, и это не всегда безопасно, очень трудоемко. Металлоконструкции после проведения работ чаще всего идут в лом, что приводит к перерасходу материалов. Для решения проблемы был разработан универсальный грузоподъемный быстросъемный комплект для установки на леса с грузоподъемностью 3200 кг. Для обеспечения его работы создана типовая технологическая карта установки лесов для подъема грузов с использованием грузоподъемного комплекта.
Внедрение комплекта дало сокращение времени на разработку подъемных сооружений для ремонта, технологических карт на однотипные виды работ по перемещению, подъему оборудования. Его использование позволило повысить безопасность труда, сократить трудозатраты на подготовительные работы (грузоподъемные работы можно проводить с тех же лесов, с которых проводились работы по снятию изоляции и разбалчиванию разъемов) и на изготовление и монтаж металлоконструкций грузоподъемного назначения. Комплект занимает мало места для хранения и дает возможность сокращать время аварийных ремонтов оборудования от 8 до 16 часов, что влечет экономическую выгоду.
В Энел Россия верят, что человек делится своими идеями не потому, что ожидает за это материальную награду, а потому что ему это интересно. Ему интересно быть частью этой системы, он знает, что может повлиять на ситуацию и внести изменения, если он видит недостатки в производственных процессах. Включается внутренняя мотивация – самореализация, потребность чувствовать себя частью коллектива и быть услышанным, проявить себя, включить творчество в рабочий процесс.
При этом Системой улучшений предусмотрена нематериальная мотивация для большего вовлечения работников компании в процесс подачи предложений по улучшениям. Среди способов поощрения – предоставление специально выделенных мест на парковке, деловой ланч с директором производственного филиала, особая иконка в телефонном справочнике сотрудников компании и предоставление возможности пройти курсы повышения квалификации по любому выбранному направлению.
Главным отличием от вознаграждения является повышение периодичности обратной связи от системы к участникам – от ежегодной к ежеквартальной. Таким образом, ожидается больший отклик от работников, выраженный в увеличении количества подаваемых предложений, повышении качества экспертной оценки, вовлечении в процесс реализации предложений.
Текст: ПАО «Энел Россия». Изображение ru.freepik.com
