Статья из альманаха «Управление производством». На практических примерах продемонстрируем преимущества системной работы по устранению потерь и моделированию эталонных процессов.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Залогом успеха проектов оптимизации процессов, повышения производительности труда, внедрения бережливого производства является системный подход. Неполная вовлеченность, локальные решения, отсутствие долгосрочной стратегии мешают в полной мере реализовать потенциал внедряемых инструментов. Преимущества системной работы по устранению потерь и моделированию эталонных процессов на практических примерах демонстрирует директор по производству ООО «Ледел» Ренат Белугин.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Внедрение некоторых инструментов бережливого производства в «Ледел» началось еще с момента возникновения компании, с 2008 года. Но этот процесс носил некоторый несистемный характер. Проводилось периодическое обучение руководящего производственного и технического персонала теоретическим принципам бережливого производства. Инструменты внедрялись разрозненно в рамках отдельных цехов и отделов. Это, конечно, давало свои результаты, решались, в основном, проблемы явных узких мест производственного и технологического процесса, но эффективность затрат на обучение персонала не покрывалась.
В августе 2021 года было решено запустить в компании системную работу по внедрению бережливого производства и повышению производительности труда. В рамках проекта предлагалось на безвозмездной основе провести обучение персонала и с помощью приглашенных специалистов реализовать пилотный проект.
Проект состоял из четырех фаз (Рис. 1):
Рис. 1. Этапы реализации проекта
В качестве пилотного проекта был выбран процесс производства светодиодного светильника Street X1, так как он занимает значительную долю в выпускаемой продукции и подвержен резким всплескам потребности. Процесс производства основан на вытягивающем принципе, и продукт в силу своей специализации выпускается позаказно. Для нас крайне важно соблюдать сроки исполнения заказов для удовлетворения потребности заказчика.
В команду проекта, совместно с приглашенными специалистами, вошли представители всех подразделений, участвующих в потоке, включая рядовых и руководящих сотрудников.
На начальном этапе для команды проекта провели серию курсов обучения по темам: инструменты декомпозиции целей, эффективный инфоцентр, основы бережливого производства, 5С, картирование процессов, стандартизованная работа, производственный анализ, быстрая переналадка (СМЕД) и методика решения проблем.
Затем были определены границы проекта, в нашем случае от склада сырья и материалов до склада готовой продукции. Также было проведено анкетирование участников потока, чтобы определить, насколько простым и понятным является для них процесс производства, устраивает ли их количество затрачиваемого ими времени, способы поставки материалов на их участок, методы формирования партии и т.д. (Приложение 1).
Следующей фазой стала диагностика, нацеленная на всестороннее изучение процесса, определение целевого состояния и путей его достижения. Был проведен производственный анализ и разработана карта текущего процесса, с хронометражем всех этапов и целевого состояния. Текущее время протекания процесса (ВПП) составило 715 минут. ВПП идеального состояния должно было составить 467 минут, с промежуточным целевым состоянием для первого этапа проекта – 548 минут (Таблица 1).
Таблица 1. Текущие, целевые и идеальные показатели времени протекания процесса и объемов незавершенного производства.
При помощи диаграммы спагетти рабочая группа изучила планировку участка и перемещения работников: они были не оптимальны. Так, при выставке на стеллаж часто образовывалась очередь, и работникам приходилось искать свободные места, складывать материалы, где получилось, а потом искать нужное. На основании диаграмм также были определены текущее, целевое и идеальное состояние процесса в отношении расстояния и времени, затрачиваемых работниками за цикл (Таблица 2).
Таблица 2. Текущие, целевые и идеальные показатели расстояния и времени
На основе производственного анализа рабочей группой были выявлены основные потери и определены основные задачи для устранения. В нашем случае основные потери концентрировались не столько в технологических операциях, сколько в процессе подготовки и передачи материалов на обработку между подразделениями и связанных с этим простоях персонала и оборудования. Также были выявлены случаи излишней обработки.
В частности:
Сведения, которые собирали в процессе работы, фиксировались на инфостенде – текущая, идеальная и целевая карты потока, диаграммы спагетти, результаты реализации мероприятий на эталонном участке, а также базовая информация о составе рабочей группы, ответственных лицах и карточка проекта.
После изучения процесса, постановки целей и определения узких мест, на которых было необходимо сосредоточиться в первую очередь, наступила Фаза 3 – проведение мероприятий по устранению потерь.
Топ решений, которые позволили сократить ВПП и НЗП:
Актуализация наименования деталей на стеллажах и паллетах позволила устранить простои в сборке в результате пересорта комплектующих (12 мин.)
Зона ОТК: фиксирование времени на размещение светильников на прогрев на схеме сократило время прогрева со 180 до 120 мин. (на 33%)
Внедрение 5S на участке ОТК (до – после)
Внедрение 5S на участке ОТК (до – после)
Кроме того, была разработана и визуализирована цепочка взаимодействия сотрудников при возникновении аварий на производстве.
Рис. 2. Цепочка помощи при возникновении аварий
Параллельно с оптимизацией процессов на складах велась работа по созданию в сборочном цехе эталонного участка. Она шла по следующим направлениям:
1. Внедрение системы 5S:
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
2. Внедрение Стандартизированной работы:
3. Производственный анализ:
4. SMED:
Оптимизации подвергся и сам процесс сборки. Так, из техпроцесса была исключена операция по нанесению силикона. Этот вариант был проработан техслужбами, проведены недельные испытания, и решение было одобрено. Это позволило устранить потерю 23 секунд на нанесение силикона на каждый светильник. Также была исключена операция по наклеиванию наклейки (потери времени 6,5 сек. на каждый светильник).
5S на рабочем месте сборщика (до – после): сокращение времени на поиск инструмента с 3 мин. до 30 с. (на 83%)
Сортировки метизов по видам и визуализация (до – после): сокращение времени на поиск с 2,5 мин. до 30 с. (на 80%)
Улучшение показателей представлено в таблице 3.
Таблица 3. Показатели эталонного участка
Итогом проекта стало создание потока-образца, а также:
При этом для закрепления успеха очень важно все изменения, давшие положительный эффект, обязательно закреплять регламентом или инструкцией, с обязательным последующим контролем выполнения. Так, внедрение стандарта операции «Контроль ОТК» позволила сократить ее продолжительность на 61% – с 78 до 30 секунд. Пример стандартной операционной процедуры представлен в Приложении 2.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Но главным результатом проекта для нас стало осознание необходимости комплексного внедрения инструментов бережливого производства, а также вовлечения всего персонала – от руководства до непосредственно рядовых сотрудников. Поэтому в рамках программы вовлечения сотрудников было инициировано проведение конкурса «Соблюдение системы 5S на рабочих местах» как в индивидуальном зачете, так и в бригадном. А также конкурс на лучшее предложение по улучшению. Нельзя забывать и об обязательном информировании сотрудников о проведенных этапах и эффекте, который они принесли, даже если они совсем незначительные. Показав каждому сотруднику, как его действия сказываются на общем результате, вы сможете снизить сопротивление персонала к изменениям и мотивировать к новым достижениям.
Приложения, упомянутые в этой статье, можно посмотреть ЗДЕСЬ:
- Приложение 1. Анкета внутреннего клиента
- Приложение 2. Стандартная операционная процедура по сборке светильника «Street X1»
- Приложение 3. Стандарт-памятка для грузчика
Текст и фото: Ренат Белугин, директор по производству ООО «Ледел». Изображение ru.freepik.com
