Статья из альманаха «Управление производством». Об обучении и мотивации своих сотрудниках, а также об обеспечении производственной безопасности рассказывает начальник отдела развития производственной системы компании.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Высококвалифицированный персонал, мотивированный на активную работу, – основа устойчивого, долгосрочного и эффективного развития любой компании. Особенно важным этот фактор становится, когда компания находится в процессе масштабных преобразований. С 2016 года агрохолдинг «КОМОС ГРУПП» внедряет на своих предприятиях систему Бережливого производства, и человеческий капитал является в рамках этого процесса основной ценностью. Об обучении и мотивации своих сотрудниках, а также об обеспечении производственной безопасности рассказывает начальник отдела развития производственной системы ООО «КОМОС ГРУПП» Леонид Васильевич Нечаев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Стремление к повышению конкурентоспособности и совершенствованию технологических процессов подтолкнуло руководство агрохолдинга ООО «КОМОС ГРУПП» к решению внедрить в компании производственную систему Lean Production (Бережливое производство), смысл которой заключается в том, чтобы добиться значительного повышения операционной эффективности, производительности труда, качества выпускаемой продукции на наших предприятиях.
Первым шагом в направлении развития Бережливого производства стал запуск в 2016 году комплекса мероприятий, направленных на совершенствование знаний и непрерывное обучение сотрудников, участников кайдзен-команд и топ-менеджеров предприятий основным инструментам Бережливого производства.
Завершив обучение, сотрудники в составе команд приступили к устранению потерь и узких мест на производстве. В процессе было выполнено картирование основных процессов, подлежащих оптимизации. В них были определены как внутренние, так и внешние заказчики, что значительно повысило уровень взаимодействия и взаимопонимания между различными подразделениями компании. Свои идеи по устранению потерь и совершенствованию производственной системы сотрудники подавали руководству в форме предложений по улучшению (далее – кайдзен).
По оценкам за 2016-й год, результатом командной работы коллектива агрохолдинга стали более 700 предложений по оптимизации производственных процессов, из которых более 100 были направлены на улучшение условий труда сотрудников. Всего внедрено более 400 предложений, экономический эффект от которых составил более 130 млн рублей. При этом в процесс перемен вовлечены не только руководители высшего и среднего звена, но и рядовые сотрудники производства.
В качестве прикладных примеров рассмотрим порядок мотивации персонала на подачу кайдзенов и отражение показателей безопасности производства на стендах визуализации предприятий.
Залогом развития Производственной системы и полноценного развертывания Бережливого производства в компании является деятельное участие всех сотрудников, поэтому задача грамотной мотивации персонала всегда находилась в фокусе внимания «КОМОС ГРУПП». Система управления персоналом агрохолдинга выстраивается в соответствии с принятой руководством компании кадровой политикой, направленной на привлечение и удержание лучших специалистов, создание комфортных условий для работы и самореализации, развитие ключевых компетенций, повышение эффективности труда. С этой целью HR-менеджмент провел ряд мероприятий по повышению мотивации кадров и формированию позитивного имиджа предприятия среди работников холдинга, что способствовало сокращению среднемесячного показателя текучести персонала до 3,47%.
Для мотивации персонала на участие в развитии производственной системы была разработана Политика мотивации, предполагающая выплату вознаграждения за подачу кайдзена, за экономический эффект от подачи кайдзена, если он подлежит расчету, и за улучшение условий труда, повышение техники безопасности, если нет явного экономического эффекта и т.д. Вознаграждение за предложения с экономическим эффектом может составлять до 7% от суммы полученного эффекта. Расчет вознаграждения по предложениям без экономического эффекта производится по коэффициентам, определяющим масштаб предложения и затраты на его реализацию.
Для подачи кайдзена сотрудник может заполнить бумажный бланк, который находится на стенде визуализации предприятия или участка. Кайдзены, поданные на бумажном бланке, рассматриваются комиссиями, созданными на каждом предприятии. Порядок рассмотрения кайдзен-предложений, поданных на бумажном бланке, представлен на рис. 1.
Рис. 1. Порядок рассмотрения кайдзен-предложений, поданных на бумажном бланке
В компетенцию комиссии входит определение целесообразности предложения, его классификация (с экономическим эффектом или без него), порядок внедрения и тиражирования на аналогичные предприятия субхолдинга, обратная связь с автором предложения, рабочей группой и т.п.
Также есть возможность подать предложение по автоматическим каналам связи (звонок на мобильный номер, отправка SMS, по Viber, Telegram, WhatsApp, на электронную почту и т.п.). Кайдзены, поданные по автоматическим каналам, фиксируются в Управляющей компании и направляются для рассмотрения в комиссии, действующие на предприятиях, согласно принадлежности предложения. Дальнейший порядок рассмотрения аналогичен предложениям, поданным на бумажном бланке, с дополнительным контролем со стороны Управляющей компании. Порядок рассмотрения кайдзен-предложений, поданных через автоматические каналы связи, представлен на рис. 2.
Рис. 2. Порядок рассмотрения кайдзен-предложений, поданных через автоматические каналы связи
Последовательное и эффективное развитие производственной системы и внедрение Бережливого производства невозможно без разработанной системы оценки прогресса.
Для визуальной оценки состояния производственной системы предприятия (участка) в «КОМОС ГРУПП» внедрен стенд показателей SQDCM:
Внешний вид стенда показателей SQDCM представлен на рис. 3.
Рис. 3. Внешний вид стенда показателей SQDCM
Основным на стенде является показатель безопасности производства, поскольку забота о сотрудниках является главным принципом любой компании, ориентированной на устойчивое развитие, и основная задача политики «КОМОС ГРУПП» в области охраны труда заключается в сведении к минимуму (исключению) риска возникновения случаев профессиональных заболеваний и производственного травматизма.
По статистике, на 1 несчастный случай на производстве приходится 29 мелких травм, к которым приводят 300 травмоопасных ситуаций. Поэтому, для предотвращения несчастного случая необходимо устранять первопричины, а именно сами травмоопасные ситуации (рис. 4). При разработке документов по охране труда специалисты холдинга руководствуются основными принципами и направлениями государственной политики в области охраны труда, законодательством Российской Федерации, действующими правовыми актами, разработанными Госстандартом России; межотраслевыми правилами и типовыми инструкциями, утвержденными Министерством труда, а также санитарно-эпидемиологическими нормативами, установленными Министерством здравоохранения Российской Федерации.
Для реализации мероприятий, направленных на охрану труда, во всех управляемых обществах регулярно проводится обучение персонала для профилактики производственного травматизма, учения по пожарной безопасности и производственной санитарии.
К участию в реализации положений системы управления охраной труда активно привлекаются работники предприятий. С этой целью регулярно проводится специальная оценка условий труда на местах; систематический контроль условий и охраны труда; сотрудники систематически посещают курсы по повышению квалификации, связанные с безопасным трудом; внедряются мероприятия по профилактике несчастных случаев, значительные суммы затрачиваются на средства, обеспечивающие высокий
уровень безопасности, и пр.
Рис. 4. Пирамида возникновения несчастных случаев
Для контроля за ситуацией по технике безопасности на стенде визуализации размещается так называемый «крест безопасности», в котором ежесменно отражаются критерии оценки состояния охраны труда. Каждый критерий обозначен своим цветом, согласно приведенной легенде, что позволяет провести оперативную и эффективную оценку состояния охраны труда. «Крест безопасности» изображен на рис. 5, а критерии оценки состояния охраны труда представлены в таблице 1.
Рис. 5. Визуализация состояния охраны труда в подразделении
Согласно корпоративным принципам, компания берет на себя обязательства по обеспечению персонала всеми необходимыми средствами защиты, способными минимизировать риски и избежать несчастных случаев на производстве.
С этими целями руководством агрохолдинга предусмотрены финансовые затраты на охрану труда, в частности на:
По данным за прошлый год на реализацию комплекса мер по охране труда было затрачено 105,7 млн рублей. Подобные меры по организации максимальной безопасности на местах значительно повышают лояльность работников к компании, положительно сказываются на производительности труда и формируют у работников агрохолдинга понимание ценности их деятельности на благо компании.
В результате проведения работ по развитию производственной системы в холдинге ООО «КОМОС ГРУПП» нам удалось изменить стратегию внедрения и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рядовых сотрудников производства.
Текст и изображения: Леонид Нечаев и ru.freepik.com
