Статья из альманаха «Управление производством».
Концепция Бережливого производства включает в себя огромный комплекс подходов, инструментов и принципов. Разобраться во всем этом многообразии непросто. Какой из них предпочесть в соответствии с индивидуальными задачами предприятия?
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Специалисты группы компаний «Энергоконтракт» (разработчика и производителя средств индивидуальной защиты от наиболее опасных профессиональных рисков) на основании собственного опыта подготовили своего рода краткую энциклопедию популярной сегодня производственной философии и поделились достигнутыми при помощи инструментов Бережливого производства результатами.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Почти 25 лет назад, когда компания «Энергоконтракт» только начинала снабжать промышленные предприятия спецодеждой и спецобувью, ее основатели были сторонними свидетелями аварий, в которых специалисты получали тяжелейшие травмы от электрической дуги. Этот мощный взрыв, непредсказуемо возникающий на электрооборудовании, приводит к тяжелейшим ожогам. Никакой защиты от этого риска просто не существовало. Но к началу 2000х специалистам удалось наладить выпуск на тот момент первых и единственных на российском рынке надежных дугостойких костюмов. За последние 20 лет количество смертельных случаев на предприятиях электроэнергетики в целом по стране снизилось на 80%. В том числе благодаря спецодежде из арамидных тканей, которые теперь считаются неотъемлемой частью техники безопасности для электротехнического персонала.
Еще в 2007 году ГК «Энергоконтракт» начала развивать программу локализации и импортозамещения, и на сегодняшний день в развитие собственных производств вложено порядка 3 млрд рублей. Собственное производство позволяет руководству компании и ее сотрудникам брать на себя ответственность за каждый выпущенный костюм, который в любую минуту может оказаться единственной защитой, скажем, для электромонтера где-нибудь в тайге за тысячи и тысячи километров. На собственном производстве можно контролировать качество продукции на любом этапе: от сырья и до отгрузки.
«Мы кропотливо выстраивали все производственные процессы на своем предприятии, изначально ориентируясь на некоторые инструменты Бережливого производства, даже если их тогда и не называли именно так, – рассказывает Ирина Николаева, директор по развитию ГК «Энергоконтракт». – Поэтому нам в некотором смысле проще, чем другим предприятиям, которым приходится внедрять Бережливое производство в уже устоявшиеся годами процессы. В нашем случае многое учитывалось на стадии проработки технологической цепочки». Тем не менее, внедрение принципов Бережливого производства не может быть неким конечным процессом. Это, скорее, философия, которая всегда в работе. «У каждой компании свой путь по внедрению Бережливого производства: кто-то начинает с пилотного участка, кто-то транслирует его философию на все процессы. Многие идут пошагово, кто-то сразу несколько инструментов внедряет, – добавляет Ирина Николаева. – Сказать, что мы уже применяем все инструменты и все они хорошо развиты, нельзя. У нас используется и 5S, и кайдзен, и карта потока, и т.д. Но по всем этим направлениям нужна постоянная работа».
В «Энергоконтракте» принято идти от наиболее несовершенных процессов, внедряя различные инструменты Бережливого производства: от одного «узкого горлышка» переходят к следующему. Взялись за систему TPM (Total Productive Maintenance, уход за оборудованием) – и стали эффективнее использовать накопленные знания и наблюдения сотрудников. Одна из двух машин, нагруженных на 100%, часто ломалась с непрогнозируемыми простоем и периодичностью поломки. Наблюдения механиков позволили вычислить оптимальную загрузку в 70%, которая дает стабильную, а в итоге – большую, производительность, чем прежние 100%, за счет того что машина не ломается при щадящем режиме.
TPM (Total Productive Maintenance, Всеобщий уход за оборудованием, Всеобщее обслуживание оборудования) – концепция комплексного управления производственным оборудованием, нацеленная на повышение его общей эффективности за счет всеобщей профилактики, предупреждения и раннего выявления дефектов оборудования, привлечения к уходу за оборудованием не только сотрудников ремонтных служб, но и операторов, инженеров, контролеров, линейных руководителей и т.д. TPM включает в себя систему планово-предупредительного ремонта, соблюдение правил технической эксплуатации, работу по принципу «ноль дефектов», устранение потерь и поиск возможностей повышения доступности и надежности оборудования.
С поломки началось и внедрение системы 5S в инженерной службе собственных производств: однажды дорогостоящее сложное оборудование потребовало срочного ремонта. «Двое специалистов взялись за ремонт в нашей мастерской, – вспоминает Юрий Дудченко, технический директор АО «ЭНЕРГОКОНТРАКТ-Томилино». – В свое время мы не пожалели средств на приобретение различного инструмента, приспособлений, стеллажей и ящичков. Ремонт предстоял ответственный, и я решил проконтролировать этот процесс. И что же я наблюдал? Хаотичное движение двух механиков, суетившихся между стеллажами в поисках нужного инструмента. По сути, ремонтные работы на час – растянулись на все 4. И все это время царила нервозная обстановка: то не найти нужное приспособление, то инструмент неисправен, то не находится нужное сверло, затем ищем очки для работы с металлорежущем инструментом, очки нашли – а они поломаны... Тем временем, оборудование в цехе простаивало». В мастерской провели ревизию с учетом востребованности различного инструментария. Взяли за правило принимать смену с журналом, где указан ответственный за порядок на стеллажах. В настоящее время ведется работа над внедрением стандартизации перемещения материальных ценностей в 1С: там будут фиксироваться все перемещения расходных материалов для оборудования. «Поддержание этих изменений – обязательный пункт: контроль, обходы, осмотры, записи, фиксации, ответственные лица и т.п. Без усилий все вернется к прежнему устою», – уверен Юрий Дудченко.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Аналогичная практика позволила оптимизировать работу и других технических помещений, где были переоборудованы с учетом логики производственных процессов рабочие места, реорганизованы информационные доски и доступ к наиболее востребованной документации.
Рис. 1. Результат внедрения системы 5S
5S – эффективная организация рабочих мест, состоящая из пяти шагов: сортировка нужных предметов и удаление ненужных, соблюдение порядка (организация хранения), содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.
Существенно сократить сроки производства единицы продукции предприятию помогла «карта потока». Этот инструмент отслеживает маршрут продукта от заказа до отгрузки, благодаря чему специалисты смогли проанализировать весь рабочий процесс по выполнению одного заказа в чистом виде и сократить его до 11 дней, вместо прежних 17. Для этого были сокращены различные факторы потерь – времени, трудовых и материальных ресурсов. Параллельно рассчитывалось время такта. Этот инструмент показывает, в каком темпе необходимо производить продукцию, чтобы удовлетворять спрос. Политика сокращения затрат требует производить строго не больше и не меньше необходимого объема продукции, чтобы не накапливать продукцию на складе, но всегда соблюдать сроки договоров. То есть чистое время изготовления одного из костюмов, к примеру, составляет 7 часов 21 минуту на единицу. Но реальное время выполнения заказа по этой же единице – 11 дней. (И это уже хорошо, ведь раньше было 17…) Виртуозная задача – постоянно приближать эти два времени.
«Карта потока» – метод отображения при помощи специальных знаков всех операций в процессе, позволяющий определить создающие и не создающие ценность операции, упрощающий выявление узких мест и поиск возможностей их устранения.
Время такта – рассчитывается как отношение доступного времени к объему потребительского спроса и обычно используется в качестве идеального показателя темпа производства на каждой операции.
С таким подходом за несколько лет удалось довести оборачиваемость склада до очень высоких показателей. Метод Just in time помог соотнести идеалы Бережливого производства с реалиями бизнеса, где нет возможности с высокой точностью планировать расход сырья и материалов. Ведь эти планы зависят буквально от каждой единицы продукции в заказе – костюмы отшиваются точно по меркам работников, предоставляемых заказчиком уже после заключения контракта.
Точно в срок (Just-in-Тime, JIT, точно вовремя) – метод организации производства, при котором необходимые материалы, детали и инструменты поставляются на рабочее место в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. Подход позволяет устранить простои, сократить (или свести к нулю) складские запасы и минимизировать связанные с этим расходы.
Канбан (kanban) – метод управления движением товаро-материальных ценностей, важный инструмент вытягивающей системы производства, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий. В качестве средства передачи информации могут использоваться бирки, карточки, тара, электронное сообщение. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Является составной частью системы Just-in-Time.
В идеале ничто нигде не должно залеживаться. Контролировать объем запасов помогает «канбан». К примеру, система «канбан» предписывает все время поддерживать наличие перчаток на определенном уровне, не допуская накопления излишков, но и не позволяя запасам опуститься до критического минимума. Условно говоря, потребление молний в месяц 150 штук, плюс страховой запас 110 штук. Партия приходит, допустим, 200 шт. Как только запас сокращается до 110, система 1С подает сигнал в отдел снабжения. Дополнительный контроль запаса расходных материалов обеспечивается визуализацией. На складе, например, на глаз можно определить уровень наполненности тарных мест пуговицами – если этот уровень ниже визуальной отсечки, сотрудник склада предупреждает менеджера, менеджер сравнивает с количеством в штуках в 1С и заранее планирует оптимальные сроки дозаказа.
«Нужно, чтобы важная информация присутствовала в доступной форме и в непосредственной близости к рабочему месту. Поэтому мы стараемся максимально визуализировать ход важных операций, а также то, чего делать нельзя, – делится опытом Ирина Николаева. – Здесь у нас еще много работы, особенно, на производстве. К примеру, имеется картинка с пошаговым изображением, как подготовить к работе оборудование. Руководитель всегда может свериться, корректно ли это делает работник. И новый сотрудник быстрее освоит процесс благодаря этой простой для восприятия инструкции». Очень хорошо работает визуализация и для акцентирования внимания на том, что делать нельзя. Можно просто установить правило, что высота складирования рулонов ткани – 3 м, но эффективнее сделать отметку на нужном уровне на стене или стеллаже, сделав очевидным это правило трех метров. Визуализация экономит время, минимизирует вероятность ошибки.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Визуальным инструментом служит и система решений производственных проблем, которую в скором времени планируют опробовать в швейном цехе. Опыт был усвоен во время турнира по Бережливому производству, в котором команда «Энергоконтракта» принимала участие весной этого года. По примеру мясоперерабатывающего предприятия мы разработали для швейного цеха ярко-красные стикеры (наклейки) и анкету для оперативной реакции – все сотрудники могут ими воспользоваться, чтобы сигнализировать о любом замеченном отклонении от корректной работы: будь то неисправность оборудования или риск его поломки, нарушение регламента бизнес-процесса или просто мусор. Стикеры нужно наклеить непосредственно на место обнаружения несоответствия и на информационную доску подразделения, где их оперативно заметит руководитель участка.
Рис. 2. Ярлык-наклейка для визуализации отклонений
Правило «увидел брак – не передавай дальше» у нас уже действует. Это принцип встроенного качества: когда не отдельная служба качества фиксирует отклонения, а все сотрудники, задействованные в производственной цепочке, мотивированы не производить брак, не передавать его дальше и не принимать в дальнейшую работу. Важную роль здесь играет понимание сотрудниками специфики продукции: на каждом из них большая ответственность за качество спецодежды, которая должна защитить здоровье и жизнь человека в смертельно опасной ситуации.
Также сотрудники мотивированы, причем не только и не столько материально, проявлять инициативу для постоянных улучшений, даже незначительных. Это еще один важный инструмент Бережливого производства – кайдзен. «У нас есть несколько механизмов для реализации и развития этой практики, – поясняет Ирина Николаева. – Есть специальный бизнес-процесс в 1С, где можно подать заявку на улучшение. Есть специальные ящички для сбора идей в цехах и обычные таблички Excel – кому что удобнее использовать. Главное, что любая инициатива будет тщательно проанализирована, ее автор обязательно получит ответ и помощь в реализации, если заявка будет поддержана. Самых активных авторов и тех, чьи идеи помогают компании сократить издержки, мы поощряем, публикуя информацию в корпоративных источниках и премируя». Несколько примеров таких улучшений приводит Елена Максимова, начальник Цеха обработки ткани, технически сложного этапа производства: «Так, по предложению сотрудников заменили колеса на контактной тележке. Ранее для ремонта тележки требовалось проводить сварочные работы, теперь замену изношенных колес производят вручную за несколько минут. Другой пример: фотоэлемент стоимостью порядка 5000 евро находится вблизи оборудования, которое ежедневно необходимо тщательно промывать под высоким давлением. Для защиты дорогостоящего оборудования от брызг и влаги сотрудники своими силами создали мобильную штору» (рис. 3).
Рис. 3. Пример мелких улучшений по инициативе сотрудников – водонепроницаемая шторка для защиты дорогостоящего фотоэлемента
Активное участие в оптимизации процессов – один из показателей вовлеченности. Для философии Бережливого производства это ключевой фактор – сотрудники на всех уровнях должны понимать и принимать общую цель компании. «Многие инструменты Бережливого производства, которые мы пытались внедрить, с началом работы над вовлеченностью стали давать больший эффект. Понятно, что чем больше людей в это вовлечено, тем больше будет отдачи, – поясняет Ирина Николаева. – Главная проблема любой оптимизации, по моему мнению, в том, что руководитель мыслит оптимальными решениями для себя и своего участка, для его производительности и определенных для его этапа показателей эффективности. Исходя из этого, всеми силами он стремится улучшить эти показатели для своего подразделения. Но такой подход может навредить следующим этапам и даже решению общих задач. Сложнее всего научить каждого руководителя, от мастера до ТОПа, выходить за рамки своего процесса, за границы своего оптимума, видеть больше и шире, все время задаваясь вопросом, как его инициативы и решения соотносятся со смежными процессами и общими целями Компании».
Другая серьезная сложность, в решении которой пока мало кто из российских компаний преуспел, – это сделать Бережливое производство органичной философией компании, по-настоящему разделяемой, по крайней мере, большей частью сотрудников. Чтобы его успех не зависел только от нескольких энтузиастов в руководстве и их титанических усилий по постоянному стимулированию процессов улучшения. Это огромный вызов для команды ТОПов, но вдохновение и решимость дают надежду на успех.
Текст: Дарья Балаян. Фото ГК «Энергоконтракт». Изображение ru.freepik.com
