По данным некоторых исследований, до 60% потерь производительности оборудования приходится не на аварии, а на небольшие отклонения и повторяющиеся сбои, которые часто остаются в «серой зоне» и поэтому не управляются.
Благодарим редакцию газеты «Металлург» за предоставление данного материала.
Когда-то производственные цеха жили по простой логике: работает — не трогай: станок гудит, линия движется, детали сходят — значит, всё в порядке. Потери существовали как фон, присущий «нормальной» жизни производства.
Сейчас даже странно представить себе, что действительно было время, когда с простоями боролись разве что фельетонисты «Крокодила», а на деле минуты, часы, а иногда и смены потерянными никто не считал. Впрочем, жёсткое плановое хозяйство осталось в далёком прошлом, и сегодня каждый настоящий хозяин нон-стоп мониторит, как оборудование работает на самом деле. И увидев сбой, немедленно задаётся резонными вопросами: почему техника, которая формально работает, не приносит максимальной отдачи; отчего люди заняты, а результат всё равно ниже возможного?
Впрочем, вопрос глубже, чем кажется на первый взгляд, ведь даже при работающем оборудовании его эффективность может незаметно снижаться, если минутные остановки, замедления и сбои не воспринимать как проблему. Действительно, ничего же критичного не происходит, а то, что из таких мелочей вырастают часы потерянного времени и недополученной прибыли, ну… бывает.
Кстати, по данным некоторых исследований, до 60% потерь производительности оборудования приходится не на аварии, а на небольшие отклонения и повторяющиеся сбои, которые часто остаются в «серой зоне» и поэтому не управляются.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Для противодействия этим невидимым утечкам прибыли, инженеры разработали концепцию всеобщего обслуживания оборудования TPM (от англ. — Total Productive Maintenance). Её применение превращает агрегаты из «источника проблем» в управляемый актив. TPM работает с конкретной категорией — шестью большими потерями, которые напрямую влияют на эффективность оборудования:
Раньше потери воспринимались как неизбежность. Поломка — значит, судьба. Переналадка занимает время — так было всегда. Станок периодически «подвисает»? Ничего страшного, бывает. Но если остановиться и задуматься: а сколько на самом деле стоит это «бывает»? Одна минута простоя в час кажется пустяком — но во что она превращается к концу смены? А за месяц, да если станок — лишь часть производственной линии?
TPM позволяет увидеть то, что раньше ускользало от взора наблюдателя — не крупные аварии, а мелкие отклонения. Не глобальные сбои, а повторяющиеся «мелочи», которые незаметно и постоянно съедают эффективность. Хотя винить только железо тоже неверно, «донастройки» требует и работник, ведь и сегодня отношения часто выстроены по принципу: оператор работает, наладчик ремонтирует. Такая модель при всей её очевидности и удобстве имеет важный изъян — она размывает ответственность. Если оператор сосредоточен только на выпуске продукции, то состояние станка он воспринимает как чужую зону ответственности с предсказуемым результатом. Когда «болезнь» запущена, простой — вопрос времени, а снижение выработки — данность.
В концепции ТРМ оператор не просто пользователь оборудования, а человек, который контролирует его состояние и участвует в поддержании базовой работоспособности. Очистка, осмотр, смазка, фиксация отклонений — всё это становится частью регулярной работы. И это не замена ремонтной службы, а выстраивание более устойчивой системы, которая позволяет не копить мелкие проблемы «до будущего ТО».
Забота об оборудовании становится частью повседневной работы не как дополнительная нагрузка, а как естественное продолжение процесса, в котором базовое обслуживание — не формальность, а инструмент контроля. К тому же чистое оборудование может дать человеку «подсказку»: показать трещину, которой не должно быть, или излишний люфт в сочленении. Да и практика показывает, что большинство отказов связано не с износом, а с простыми причинами: загрязнением, ослабленными креплениями, отсутствием смазки, другими словами — с невниманием к ранним признакам неисправностей.
Именно поэтому в TPM большое значение уделяется базовым действиям, начиная с постоянной очистки оборудования. Так на нём виднее дефекты, заметнее утечки и проще обнаружить перегрев или вибрацию.
На предприятиях, внедривших TPM, значительная часть мелких неисправностей устраняется на уровне участка — без вызова и ожидания ремонтной службы.
Резонный вопрос — как сделать так, чтобы проблемы было невозможно игнорировать, тут ответ прост — сделать их видимыми. Такое возможно с помощью визуализации — нового языка современного производства: метки, чек-листы, индикаторы, графики. Это не про «красоту», а про ясность. Когда отклонение зафиксировано, исчезает соблазн отложить его устранение. Когда информация всё время перед глазами, уже не скажешь «я не знал», и это порождает ответственность.
Но, пожалуй, самый убедительный аргумент в пользу ТРМ — экономический эффект, ведь его проще всего выразить числами. Если у вас снижаются простои, растёт производительность и уменьшаются затраты на ремонт, то растёт и срок службы оборудования. Ведь система всеобщего обслуживания работает на предупреждение, а не на устранение последствий.
Предотвращенный отказ всегда дешевле аварийного ремонта — и по деньгам, и по потерянному времени.
Тогда почему же ТРМ-подходы не стали общим местом на производстве, раз его преимущества так очевидны? Ответ снова возвращает нас к людям, их привычкам, убеждениям, стереотипам. «Это не моя задача», «у нас нет времени», «и так работает» — вот основные препятствия при внедрении непривычных технологических паттернов. Даже самый передовой работник часто не готов отказаться от устоявшегося подхода, где ответственность разделена по формальному признаку между технологом и ремонтником.
Поэтому переход к TPM требует вовлечённости, обучения и поддержки со стороны руководителей, без которых перспективные изменения останутся благими пожеланиями. Вывод прост: без заинтересованной вовлечённости персонала концепция всеобщего обслуживания оборудования быстро превратится в формальность и не даст устойчивого результата.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Из вышесказанного понятно, что TPM обеспечивает переход от реактивной реакции к проактивной, от безличного «кто-то должен» к личному «это моя зона ответственности». И эта трансформация не происходит безболезненно, требуя времени, успешных примеров и доверия.
Начинать внедрение стоит постепенно, выбрав пилотное оборудование, которое по данным мониторинга требует такого внимания. Параллельно с его очисткой нужно разработать стандарты и обучить операторов системам визуализации. Как только можно будет оценить первые результаты, можно прикинуть, сколько потерь раньше оставалось вне внимания и расширять круг охвата для их устранения.
Постепенно, с повышением производительности, будет меняться и отношение сотрудника к производству — от набора простых реакций к системе, где отклонения выявляют заранее. И со временем эффективность перестанет зависеть от случайностей и станет управляемым процессом, так что вопрос не в том, внедрять ли TPM? А в том, сколько ещё незаметных потерь мы готовы считать «нормой»?
Текст: Ольга Лукьянчикова, эксперт ДРБС Уральской Стали. Фото Дениса Ильбактина
