В середине июня в Алматы прошел четвертый форум руководителей организаций и менеджеров качества «TQM KAZ-2009». Говорили о стандартах менеджмента качества и, прежде всего, о ISO – наиболее известном из них.
Василий Калабин, корреспондент «Эксперт Казахстан»
По мере роста числа компаний, внедривших ISO 9001, доверие к самому стандарту падает
Источник «Эксперт Казахстан» №24 (218)/22 июня 2009
В середине июня в Алматы прошел четвертый форум руководителей организаций и менеджеров качества «TQM KAZ-2009». Говорили о стандартах менеджмента качества и, прежде всего, о ISO – наиболее известном из них.
Внедрение ISO 9001 в последние годы стало модным в наших компаниях. Если в 2005 году в РК насчитывалось всего 300 сертифицированных участников рынка, то к началу 2008−го стандарт ISO 9001 внедрили 1319 казахстанских предприятий, а на данный момент их уже 1685. Кроме того, 122 компании уже внедрили систему экологического менеджмента (ISO 14001), и у нас растет интерес к системе менеджмента безопасности труда и системе анализа и контроля критических точек. Однако учитывая, что в Казахстане более 176 тыс. компаний, из которых 14 тыс. крупных и средних, можно сказать, что пока охват стандартами ISO невелик.
Министерство индустрии и торговли намерено исправить ситуацию. К 2015 году оно хочет добиться внедрения систем менеджмента качества во всех отраслях экономики, причем сертификацию по ISO должны пройти не менее половины предприятий малого бизнеса, пищевой отрасли. Как минимум, каждая вторая компания из добывающего и перерабатывающего секторов должны будут внедрить ISO 14001, а нефтяники и газовики должны быть охвачены ими на 100%.
Но пока внедрение менеджмента качества в Казахстане только набирает обороты, доверие к стандартам ISO уже начало падать. Неудивительно – ведь, по словам президента Международной ассоциации менеджеров и аудиторов качества Азата Абдрахманова, 80% получивших сертификат ISO 9001 не получают отдачу от внедрения этих систем (в мире процент таких неудачников колеблется от 40% до 80%. – ЭК). Одна из главных причин этого – неправильное отношение к роли стандартов менеджмента качества в производственном процессе, а также непонимание стандартов и неспособность устранить возникающие проблемы.
В Казахстане внедрение ISO 9001 в среднем занимает от 9 до 24 месяцев. Стоимость индивидуальна для каждой компании. Например, для управления природных ресурсов и регулирования природопользования Алматинской области внедрение ISO 9001:2008 с учетом оплаты консультаций составило 1,2 млн тенге. Средним компаниям это обходится обычно в 400–700 тыс. тенге.
Некоторые игроки, внедрившие ISO, говорят, что почувствовали неплохой эффект. В частности, в Усть-Каменогорском управлении «Промтехмонтаж» (УКУПТМ) считают стандарты менеджмента качества важным фактором конкурентоспособности.
«Прежде всего, изменились люди, отношение к работе. Внедренная система помогла увидеть недостатки, просчеты и упущения; в целом систематизирована работа, наведен порядок в ведении документации, персонал стал более дисциплинированным.
Сегодня у нас собралась сильная, профессиональная команда, хотя не отрицаю, что был отсев, не все выдерживали уровень требований, предъявляемых внедренной системой, да и в стиле управления придерживались жестких правил», – рассказывает заместитель начальника управления УКУПТМ Фарит Мухаметжанов.
Но большинство игроков признается, что видимого эффекта не наблюдают. И неудивительно – как показал опрос участников алматинского форума, в казахстанских компаниях преобладает формализованный подход к внедрению стандартов ISO серии 9000. Главное для большинства отечественных бизнесменов – иметь возможность повесить сертификат на стену. Ведь это укрепляет имидж компании. Сертификат можно просто купить и при этом никак не улучшать ситуацию с менеджментом качества на предприятии. Или можно действительно ввести улучшенную систему менеджмента качества, получить сертификат, а затем перестать следовать указанным нормативам. Именно поэтому четыре пятых отечественных игроков не получают отдачи от ISO.
Проблема формализованного подхода – далеко не единственная причина неудач при внедрении системы менеджмента качества (СМК). Г-н Абдрахманов отмечает также и ряд других проблем. В частности, ожидание руководителей быстрого результата от внедрения СМК. Часто в компании слишком рано списывают со счетов внедренную систему, забывая, что первые результаты должны появиться только через три-пять лет при эффективном использовании стандартов менеджмента качества. Стоит отметить, что по опыту мировой практики в 80–90% случаев в неэффективном внедрении системы виноваты высшие менеджеры компании, которые уделяют недостаточное внимание работе систем ISO. Также причиной неудач часто становится непрофессионализм сотрудников компании и недостаточность мотивации, вследствие чего персонал оказывает сопротивление внедрению СМК.
Подобная ситуация приводит к тому, что компания продолжает выпускать некачественную продукцию и подрывает доверие к ISO. Стоит отметить, что это проблема не только Казахстана, доверие к ISO падает и в других странах СНГ, а также за его пределами. В результате падения доверия наличие сертификата ISO имеет все меньшее значение для партнеров, сертифицированных компаний. Однако, несмотря на это, спрос на сертификаты ISO не падает.
Директор Японского общества по контролю качества Юкихиро Андро отмечает три типа проблем, с которыми обычно сталкиваются компании по всему миру: проблемы ментального характера, технического и организационного. Сложнее всего обнаружить и устранить именно ментальные проблемы. Система дает неэффективный результат, когда, например, сотрудники пытаются скрыть, что некоторые единицы продукта выходят за рамки указанных спецификаций, поскольку боятся наказания со стороны начальства. Бывают и другие сложные случаи. В одной из японских компаний за год было выявлено 30 тыс. проблем. Большинство из них незначительны, но по каждой был составлен отчет. Естественно, анализ ситуации был очень поверхностным, и компания не могла наладить эффективную работу над качеством. Подобных абсурдных историй возникает много.
Систему менеджмента качества необходимо не только внедрить, но и принимать меры по ее совершенствованию. В противном случае она просто не работает.
Юкихиро Андро рассказывает о цикле PDCA (Plan – Do – Check – Act), который является операционным принципом систем менеджмента на базе стандартов ISO. Он включает четыре составляющие: планирование, реализация планов, проверка (измерение результатов) и действие (устранение ошибок, улучшение планирования). Для того чтобы реализовать этот цикл, требуется повседневный менеджмент, предполагающий деятельность по улучшению, осуществляемую в рутинном порядке в каждой из областей организации. К сожалению, многие компании не осуществляют подобный рутинный менеджмент, что и приводит к сбою системы менеджмента качества и безрезультатности внедрения стандартов ISO.
По мнению Азата Абдрахманова, для того чтобы система ISO заработала, необходима мотивация персонала, а также создание культуры командной работы с учетом правильного распределения ответственности и полномочий. И нужно регулярно проводить мониторинг результативности бизнес-процессов.
В то же время некоторые казахстанские компании уже внедряют более совершенные стандарты, чем ISO. Например, в национальном научном медицинском центре РК (ННМЦ) с 2006 года внедряли систему СМК по требованиям ISO 9001:2000. В 2009 году в компании продолжили развитие и начали внедрять «Модель совершенства EFQM», разрабатываемую европейским фондом менеджмента качества. У модели EFQM есть ряд принципиальных отличий от стандарта ISO 9001. Во-первых, если последний стандарт ориентируется на удовлетворенность потребителя, то EFQM учитывает потребности всех заинтересованных сторон (в том числе поставщиков, сотрудников и т.д.). Во-вторых, стандарты ISO ориентированы на поиск несоответствий требованиям, в то время как модель EFQM внедряется для поиска областей возможных улучшений работы компании. Эта модель пользуется значительным авторитетом в Европе.
В ННМЦ проанализировали возможности в соответствии с девятью критериями модели EFQM. Анализ проводился с учетом результатов анкетирования персонала. По результатам самооценки составлен перечень «Сильных сторон» и «Областей для улучшения». В ближайших планах компании разработка и реализация плана усовершенствований и получение сертификата EFQM «Стремление к совершенству».
Однако пока внедрением таких систем, как «Модель совершенства EFQM», занимаются в нашей стране единичные компании. Даже более популярные стандарты ISO внедрили не так уж много организаций. Системы менеджмента качества большинству отечественных компаний либо неизвестны, либо внедрены и не используются.
ISO (International Organization for Standardization) – международная организация, занимающаяся выпуском стандартов. ISO 9000 – серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях. ISO 9001 – основной стандарт, входящий в серию. Соответствие стандарту не гарантирует высокое качество продукции. Наличие сертификата о стандарте говорит только о способности компании поддерживать стабильность качества и свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. Для многих японских и европейских компаний ISO 9001 – крайний низкий уровень гарантии качества, но минимально допустимый. Стандарт ISO 9001 внедряется в 175 странах мира, его используют более миллиона компаний. Лидерами по количеству компаний, сертифицированных ISO 9001, являются Китай, Италия и Япония.
ISO 14001 – системы экологического менеджмента. ISO 22000 – система менеджмента для безопасности пищевых продуктов (в Казахстане ее внедрили 18 компаний).
На «Модели совершенства EFQM» базируется европейская премия по качеству, вручаемая ежегодно начиная с 1992 года (с 2006-го – награда EFQM за совершенство), а также 18 национальных премий по качеству европейских стран.
