Статья из альманаха «Управление производством». В статье представлен практический опыт внедрения и развития Производственной системы в компании «Зарубежнефтестроймонтаж», дочернем предприятии АО «Зарубежнефть».
Текст: Дмитрий Малахов, руководитель направления по развитию производственной системы, Эксперт ГК АО «Зарубежнефть»
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Всем известно, что развитие производственной системы – долгий и кропотливый процесс, требующий полной концентрации сил руководителей и сотрудников. Но что если я скажу, что выйти на «Развитый» уровень зрелости ПС за 12 месяцев реально? Многие резонно потребуют представить доказательства – конкретные примеры. Спешу всех заверить, в этом и состоит цель данного кейса: в статье представлен практический опыт внедрения и развития Производственной системы в компании «Зарубежнефтестроймонтаж», дочернем предприятии АО «Зарубежнефть». Более того, речь пойдет о сервисной компании, работающей в условиях Крайнего Севера, со всеми вытекающими «изюминками», не присущими компаниям, работающим в иных сферах, более типичных для внедрения бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Решение о полномасштабном внедрении Производственной системы (ПС) в дочерних обществах (ДО) ГК АО «Зарубежнефть» было принято в 2016 году в рамках разработанной дорожной карты. Периметр внедрения Производственной системы – месторождения ООО «СК «РУСВЬЕТПЕТРО» Центрального Хорейверского поднятия и Харьягинского месторождения ООО «ЗАРУБЕЖНЕФТЬ-добыча Харьяга».
Что представляет собой структура Производственной системы «Зарубежнефти»?
Производственная система АО «Зарубежнефть» – это формирование корпоративной культуры, направленной на непрерывные улучшения. Внедрение ПС позволит компании повысить конкурентоспособность, обеспечить эффективное и безопасное производство на нефтедобывающих предприятиях, а главное, будет способствовать повышению профессиональных компетенций работников и улучшению условий их труда и социальных условий (Рис. 1).
Рис. 1. Производственная система АО «Зарубежнефть»
Сердцем ПС компании является организация работы бригад. Основными целями этого процесса является создание команды единомышленников, осознающих свой вклад в достижение общих целей компании. Формированию цельной корпоративной культуры среди всех сотрудников способствует ряд важных элементов:
В ООО «ЗНСМ» активная фаза внедрения производственной системы берет свое начало в 2018 году, с накоплением практического опыта развития ПС в дочерних обществах ГК АО «Зарубежнефть».
К этому моменту были разработаны различные внутренние нормативные документы (ВНД) по инструментам Производственной системы, методические рекомендации, обучающие материалы, презентации, видеоролики, а также сформированы ключевые показатели эффективности по каждому направлению деятельности.
Компания адаптировала под себя корпоративные документы по ПС по основным направлениям деятельности: «Организация работы бригад», «Система 5С», «Система «Есть Идея!», «Бережное отношение к ресурсам компании» (Чек-листы по направлениям представлены в Приложениях 1-4). На месторождения были высланы ВНД по ПС, различные обучающие материалы. Работники компании честно их изучили, заполнили листы ознакомления с ВНД по ПС. Для агитации и визуализации процесса внедрения были заказаны стенды по инструментам производственной системы. Начался процесс администрирования и работы по внедрению ПС Общества. Задачи, поручения, отчеты, совещания, протоколы… Все как положено. Но нам предстояло столкнуться с уникальными вызовами.
Практический опыт внедрения производственной системы показал, что множество нюансов не было учтено. И заключались они в самой специфике работы строительной компании ООО «ЗНСМ»:
Перечисленные факторы были выявлены лишь в ходе развертывания ПС в компании, работающей на различных месторождениях. Эти недооцененные риски могли привести к невыполнению запланированных КПЭ по ПС на год. Просчитать их было сложно, так как ЗНСМ – единственная строительная компания в ГК АО «Зарубежнефть», и опыт других дочерних обществ ей не подходил. Специфика процессов требовала более детального подхода. Доступные материалы и литература по Бережливому производству (например, «Практика дао Тойота» Лайкера или «Бережливое производство» Джонса и Вумека) данные аспекты практически не рассматривают, поэтому нам пришлось идти своим путем.
Работа по развертыванию производственной системы не останавливалась ни на минуту. Руководство компании понимало, что эффективность инструментов, несмотря на всю специфику процессов, может быть гораздо выше.
Рис 2. Уровень зрелости ПС Общества на 2 кв. 2018г. Общая оценка аудита: 24%
Для повышения эффективности процесса внедрения производственной системы и выполнения КПЭ по ПС на текущий год было принято решение о привлечении эксперта по развитию производственной системы в штат компании.
Со второго квартала 2018 года он приступил к активному анализу текущих процессов на месторождениях. Работа была выстроена таким образом, чтобы не просто провести аудит положения дел с внедрением инструментов ПС в компании и подготовить план и отчет о необходимых изменениях, но непосредственно изменять ситуацию на местах.
Так, на месторождениях была выстроена системная работа по массовому обучению всех категорий работников Общества по всем применяемым в АО «Зарубежнефть» инструментам ПС. Обучение охватывало 100% сотрудников, находящихся на вахте, начиная от руководителя проекта, начальника СМУ и заканчивая дорожными рабочими, и проводилось в формате тренинга и в режиме «вопрос-ответ». Оно фокусировалось на сути инструментов Производственной системы и практических рекомендациях по их применению каждый сотрудником: минимум теории – и сразу практика в реализации на строительной площадке и в бригадах.
Если бы можно было внедрить и запустить производственную систему по книжкам или результатам краткосрочных курсов, это было бы сделано повсеместно, но, к сожалению, практический опыт компаний по всему миру говорит об ином: все не так просто.
Для достижения поставленных целей недостаточно нормативной документации, обучающих материалов, разовых обучений и курсов от консалтинговых компаний. Все это дает лишь краткосрочный эффект, а наработать практический опыт такие мероприятия не позволят. И это главная ошибка многих компаний, чьи попытки внедрения и развитии производственной системы провалились (о «парадигме силы» много пишет Стивен Р. Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей»).
Чтобы избежать легкомысленного отношения («это легко, это может каждый») после первого этапа обучения, по каждому инструменту ПС был подготовлен план внедрения со списком мероприятий и разработан обучающий и раздаточный материал в очень компактном формате. Так процесс внедрения принял более системный и последовательный характер, а сотрудники всегда имели перед глазами напоминание об изученных практиках и подсказки, как их применять.
В рамках полномасштабного развертывания Производственной системы основная работа не останавливалась ни на минуту. Стройка – это план по выполнению работ для заказчика. Здесь нет возможности остановить производство на каком-либо участке работ даже на 20-30 минут. Все это нужно было учитывать при внедрении и каким-то образом получить требуемые результаты.
Это было первым серьезным испытанием. Есть полная поддержка руководства компании на всех уровнях, есть обучающие материалы, но и основная работа не должна останавливаться. Наблюдение за процессами на месторождении заканчивалось поздно вечером, после чего следовала практическая подготовка обучающих материалов, на основе полученных в течение рабочей смены данных. Нужна была не просто информация о производственной системе и ее инструментах, а материалы, без «воды» и глубокой теории, которые учитывали бы при этом специфику конкретной работы на местах.
В рамках кропотливой работы, совместно с руководителями на месторождениях, материал по основным инструментам ПС компании был подготовлен с обязательным акцентом на специфике работы компании. Главная задача была в том, чтобы материал был понятен всем с первого раза, от рядового рабочего до руководителя на месторождении.
Многие удивятся: что сложного – обучить персонал? В рамках завода все просто: назначил время, дату, и к тебе идут работники. Учи – не хочу! Но в рамках стройки и Крайнего Севера – это задача космического масштаба.
Все доступные помещения – это вагон-дома или пункты обогрева персонала с ограниченной вместительностью. Обучение и работу с персоналом необходимо было вести в полевых условиях. Это встречи с работниками перед или после обеда, в коротких перерывах, перед окончанием смены. Направления на обучение по 1-2 работников от каждой бригады за 30-40 минут до окончания рабочей смены.
На одном из месторождений обучение проводилось сразу после ужина в помещении столовой. Спасибо работникам за их отклик и готовность, ведь принудить и заставить обучаться ПС нельзя. Только живой интерес работников и вовлечение в процесс постоянных улучшений.
Там, где не было возможности провести обучение из-за специфики производственного процесса, это происходило через встречи с работниками звеньев, бригад в полевых условиях, с подготовленными распечатанными агитационными материалами для каждого работника. Формат заводских пятиминуток, быстрый и очень эффективный, позволяющий провести обучение персонала без отрыва от производства. Цель пятиминуток – освоение новых инструментов ПС, каждый день разных. Далее – закрепление и постоянное применение их в повседневной деятельности – процесс в логике цикла Деминга (plan – планирование, do – действие, check – проверка, act – корректировка). Таким образом были охвачены два месторождения и все сотрудники, на них работающие, с учетом межвахты.
Кропотливая и методичная работа по обучению и вовлечению персонала в процесс постоянных улучшении дала свой плоды. Процесс обучения был непрерывно связан с практическим развертыванием инструментов производственной системы компании. Каждый день – новые шаги, действия и полученный результат.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
По итогам проведенной работы были получены первые отличные результаты.
Работники стали понимать не только теоретические основы инструментов ПС (что нужно делать и какая от этого польза), но и научились своими руками в каждодневной работе применять эти инструменты.
Все работники компании стали частью производственной системы компании. Освоение всех инструментов шло через бригады и мастеров, так как сердцем и двигателем Производственной системы ООО «ЗНСМ» является Организация работы бригад (ОРБ). Данное направление включает и объединяет все инструменты ПС, поэтому реализация и внедрение велось по схеме «бригада – работник – организация». Такой формат позволяет не просто внедрять ПС, но и пробуждает соревновательный дух, а это немаловажно.
Рис. 3. Уровень зрелости ПС Общества на 3-4 кв. 2018г. Общая оценка аудита: 64%
Появилось более 12 бригад, которые начали соревнования между собой. В бригаде до 15 человек, ее лидер – мастер или производитель работ. Критерии рейтинга, по которому оценивается активность бригад по инструментам ПС ООО «ЗНСМ», сформулированы в документе по организации работы бригад.
Итоги рейтинга подводятся ежеквартально. Бригада-победитель квартального рейтинга получает материальную мотивацию. Кроме этого, существуют ежеквартальные номинации по каждому направлению ПС компании: «Лидер Бережного отношения», «Лидер 5С», «Лучший работник». В рамках системы «Есть Идея!» разработана балльная оценка за предложения по улучшению. Баллы копятся и не сгорают. Каждый работник может обменять накопленные баллы на подарки из существующего меню подарков. За «Лучшую Идею» месяца, года предусмотрено денежное вознаграждение.
К концу 2018 года, то есть за 6 месяцев внедрения производственной системы в ООО «ЗНСМ», этап охвата всех работников, работающих на месторождениях с учетом межвахтового отдыха, был завершен. Каждый работник прошел обучение по инструментам ПС Общества. Каждый мог задать интересующие его вопросы и не только в ходе обучения, но и во время развертывания ПС на месторождениях. Работники и целые бригады готовили вопросы, приглашали к себе на участки строительства работ и без отрыва от работы, в перерывах проводили встречи в формате заводских «пятиминуток».
Процесс внедрения перешел на этап самостоятельного функционирования. Теперь можно было переключится на качественные показатели по каждому направлению по ПС, строить планы на будущее, обеспечить полный охват внедрением производственной системы в подразделениях Общества в городах Усинск, Москва.
Рис. 4. Уровень зрелости ПС Общества на 4 кв. 2018г. Общая оценка аудита: 84%
В начале 2019 года после шести месяцев активной фазы внедрения ПС появились первые амбициозные планы. Общество приступило к адаптации различных внутренних нормативных документов по ПС к своей деятельности. Появилась возможность разрабатывать углубленные материалы, курсы по инструментам ПС. Внедренные инструменты стали развиваться на более качественном уровне.
Например, Система 5С охватила не только строительные площадки, приобъектные склады, мобильные склады, вагон-дома, пункты обогрева и т.п., а также рабочие места сотрудников с акцентом на содержание на рабочем столе персонального компьютера, структуру хранения документов в сети.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В рамках системы «Есть Идея!» были размещены почтовые ящики для сбора предложений по улучшениям, стенды, агитация. Многие скажут, а что еще нужно? Все, система запущена и работает. Я же утверждаю, что почтовые ящики и амбарные замки на них – это «смерть» Кайдзен. Но часто это решение – часть стандартных требований, и их нужно выполнить. Другое серьезное заблуждение – это забюрократизированные программы для сбора предложений по улучшениям. Все это «убивает» общение, помощь и живое обсуждение проблем, предложений работников.
Поэтому используя десятилетний практический опыт развертывания Кайдзен-систем, упор и акцент делали на прямое общение с работниками. Уже во время обучения и встреч с коллективом в полевых условиях заполнялись бланки предложений по улучшениям. Всем работникам прививалась привычка: если есть любое предложение, облегчающее труд и помогающее эффективнее решать задачи, то свою мысль нужно зафиксировать. Собственные мысли и предложения есть у всех и всегда, но донести и реализовать их могут единицы.
Задача обучения в этом направлении была стратегической: нужно, чтобы работники поверили в системы, и изменения начали появляться и внедряться массово. Такую задачу невозможно решить книжками, брошюрами, презентациями. Только личный пример.
Именно такая атмосфера была создана в Обществе. После окончания смены работники приходили со своими предложениями. Вместе мы обсуждали каждую инициативу, оформляли на бланках «Есть Идея!» (Приложение 6). Был создан механизм массового вовлечения. Каждый работник может обратиться к любому ИТР Общества за помощью в оформлении предложения по улучшению или отправить идею на единый электронный адрес. Первичное рассмотрение осуществляет специалист по развитию производственной системы компании. После обработки поступивших предложений по улучшениям организуется ежемесячный Технический совет по рассмотрению всех поступивших инициатив работников. По итогам Техсовета выпускается протокол, в котором указываются статусы, действия, сроки, ответственные за реализацию предложений по улучшениям.
Появились привычка и навык подачи предложений по улучшению, пропал страх и различные мифы, вроде: «а можно? а кому это нужно? зачем, почему… меня накажут, я стесняюсь, у меня плохой почерк…».
В рамках программы мотивации сотрудников ежемесячно выбирается лучшее предложение. Размер поощрения составляет 30% от оклада, но не более 15 тысяч рублей. По итогам календарного года выбирается три «Лучших предложения» года. Также на ежеквартальной основе поощряются такие номинации: «Лидер Бережного отношения», «Лидеры по системе 5С», «лучшие работники», «лучшая бригада». Размер поощрения составляет 30% от оклада, но не более 15 тысяч рублей. Каждый работник в зависимости от активности может быть отмечен в нескольких номинациях. Примеры идей можно увидеть в Приложении 7.
После каждого Техсовета и подведения результатов работы за месяц/квартал осуществляется подготовка агитационных материалов по каждой номинации ПС. Далее проводится каскадная рассылка по электронной почте всем сотрудникам Общества об итогах и лидерах номинации по ПС.
На месторождениях материалы данной рассылки размещаются на стендах по ПС. А там, где нет возможности разместить стенды организованы архивные папки формата А4 с агитационным материалом. Работники бригад могут ознакомиться с ними во время проведения ежедневных пятиминуток по инструментам ПС и в любой момент времени.
В одном из мессенджеров у компании существует профессиональное сообщество по Производственной системе. В данном сообществе также осуществляется каскадное информирование по итогам ПС. Это все элементы нематериальной мотивации, которые работают достаточно эффективно.
Рис 5: Модель организации стенда по организации работы бригад и бережному отношению
Рис 6: Стенд по организации работы бригад и бережному отношению
Рис 7: Модель организации стенда по системе «Есть идея!»
Рис 8: Стенд по системе «Есть идея!»
Практическая работа по развертыванию производственной системы на месторождениях подтвердила, что без ежедневной кропотливой работы по ПС не обойтись. Был развеян миф о том, что ПС можно внедрить по книжкам или по готовым разработанным документам.
Разрушено серьезное убеждение в том, что реализовав крупные изменения в процессах, их можно не поддерживать – например, при внедрении системы 5С на месторождении. Без поддержки прогресса на каждодневном уровне результат быстро сойдет на нет, и вы заметите возвращение к исходному состоянию.
Практическая работа подтвердила, что система «Есть Идея!» не может существовать сама по себе. Недостаточно установить стенды, развесить ящики для подачи предложений по улучшению, подготовить красочные агитационные материалы. Все это лишь вспомогательные элементы системы. Без активной работы наступает этап затухания.
В ходе развертывания производственной системы в строительной компании, работающей в условиях Крайнего Севера вахтовым методом, был выработан механизм ее эффективного функционирования. Это стало возможно путем синергии усилий руководства компании, его постоянного участия в этом процессе.
Такое отношение к делу помогло разубедить работников Общества, предполагающих, что это разовая акция, модная тенденция, которая сойдет на нет сама собой, так как условия Крайнего Севера и все связанные с этим факторы не благоприятствуют внедрению ПС в компаниях данного типа.
Процесс внедрения и функционирования ПС в компаниях, работающих в аналогичных условиях, действительно подвержен высоким рискам. Возникает постоянный соблазн свернуть работу, столкнувшись с первыми трудностями, сказав себе, что здесь это невозможно. Аналогичного успешного опыта в открытых источниках откровенно мало. Переводные книжки по Бережливому производству об этом не пишут. Большая часть доступного материала по ПС не применима к таким компаниям. Но успех ЗНСМ доказал, что это возможно.
Многие спросят, а в чем секрет? Секрет Общества на самом деле оказался очень простым. И, вероятно, многие расстроятся, узнав, что волшебного решения нет.
В ходе комплексной работы по внедрению производственной системы с июня по декабрь 2018 года, компания ЗНСМ перешла на этап стабильного функционирования ПС и к июню 2019 года достигла показателя уровня зрелости ПС ГК АО «Зарубежнефть» «Развитый». Уровни зрелости Производственной системы представлены в Приложении 5.
То есть за год компания вышла на третий уровень развития производственной системы. Это достижение было презентовано при ежеквартальном отчете по ПС в головной компании. Но чтобы это подтвердить и доказать, нужно было пройти ежегодный внешний аудит по ПС в ГК. Формальность – но важный элемент корпоративной культуры. Общество в рабочем режиме продолжило ежедневную работу по функционированию ПС и подтвердило достигнутые результаты в ходе ежегодного аудита в ноябре 2019 года.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Подводя итоги работы по внедрению ПС в ЗНСМ в этом коротком промежутке времени, важно отметить, что любая компания может начать применять принципы Бережливого производства прямо сейчас. Не важно, крупный ли это промышленный город или труднодоступная территория. Не важна сфера деятельности. Не важно, какие сотрудники вас окружают. Достаточно воли и желания одного человека, и компания может стать совершенно иной. Опыт компании ООО «ЗНСМ» это доказал. В данной статье невозможно описать все преобразования и трансформации, взлеты, переосмысления, опыт функционирования ПС в условиях пандемии COVID-19. Это уже отдельные истории, темы и статьи.
Приложения, упомянутые в этой статье, можно посмотреть ЗДЕСЬ:
- Приложение 1. Чек-лист аудитора «Организация работы бригад»
- Приложение 2. Чек-лист аудитора «Организация рабочего места 5С»
- Приложение 3. Чек-лист аудитора «Организация системы улучшений «Есть идея!»
- Приложение 4. Чек-лист аудитора «Организация системы «Бережное отношение»
- Приложение 5. Уровни зрелости Производственной системы
- Приложение 6. Бланк оформления идей
- Приложение 7. Реестр идей системы «Есть идея!»
- Приложение 8. Образец оформления решения технического совета по лучшему предложению
Изображение ru.freepik.com
