Статья из альманаха «Управление производством». Расскажем, как ключевое внимание уделяется обучению всего персонала основам ПС и практическому применению всех принципов и инструментов бережливого производства на рабочих местах.
На фото: Стенд, посвященный кайдзен-деятельности
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Основной целью развития производственной системы Тихвинского вагоностроительного завода (ПС ТВСЗ) и находящихся на территории тихвинской Промплощадки заводов по выпуску специализированных грузовых вагонов является создание культуры непрерывных улучшений, направленной на раскрытие потенциала работников через вовлечение их в процесс поиска и устранения действий, не создающих ценности для потребителя (потерь). Для достижения данной цели ключевое внимание уделяется обучению всего персонала основам ПС и практическому применению всех принципов и инструментов бережливого производства на рабочих местах.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Развитие производственной системы на предприятиях тихвинской Промплощадки можно условно разбить на несколько основных этапов.
В 2014-2016 гг. основной акцент был направлен на оценку оптимальной загрузки рабочих на вагоносборочном производстве по методике стандартизированной работы (МСР). МСР – это наиболее эффективная стандартизованная последовательность выполнения операции, основанная на движении человека. Она обеспечивает высокое качество и безопасность выполняемой работы. Методика позволяет определить загрузку работников, сбалансированность времени выполнения операций каждым работником в цикле, выявить потери, которые увеличивают время цикла производимого изделия, выровнять поток производственной линии.
По итогам трехлетней работы удалось на Тихвинском вагоностроительном заводе достигнуть следующих результатов:
А на заводе по выпуску вагонов-цистерн «ТихвинХимМаш» (ТХМ) было высвобождено 25 человек, полученный годовой эффект превысил 11 млн руб.
Весь высвобожденный персонал был распределен по другим линиям вагоносборочного производства.
В 2017 году на вагоносборочном производстве ТВСЗ началось активное развитие системы 5С, ранее внедренной на пилотных участках. А в течение 2018-2019 гг. развитие 5С продолжилось на основных производственных участках вагоносборочного производства ТВСЗ. Также внедрение 5С началось на литейном производстве, на участках по выпуску вагонов-цистерн ТХМ и в службах по ремонту оборудования. Активно проводилась работа по вовлечению персонала в систему непрерывных улучшений «кайдзен» и проекты А3. За данный период было реализовано 3 проекта по повышению эффективности производственных процессов:
В 2020 году действие системы 5С было направлено на повышение эффективности производства экспортных продуктов, выпускаемых АО «ТихвинСпецМаш». А в 2021 году основной задачей ПС было выполнение проектной работы по расшивке «узких» мест в производственных процессах вагоносборочного и литейного производств. За 2021 год было реализовано 30 проектов по повышению эффективности, которые позволили получить экономический эффект в размере более 29 млн руб.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
С 2022 года АО «ТВСЗ» участвует в национальном проекте по повышению производительности труда и конкурентоспособности российских товаров и услуг. В настоящее время реализуется пилотный проект на линии по производству вагона-хоппера. Межфункциональная рабочая группа при методологической поддержке внешнего куратора провела анализ потока создания ценности линии и разработала план мероприятий по оптимизации потерь, позволяющих повысить производительность труда при выпуске этого типа вагонов.
При проведении картирования межфункциональная рабочая группа нашла 120 потерь, после чего совместно с куратором был определен их тип, найдена коренная причина каждой потери и разработано предполагаемое решение каждой из них. Больше всего потерь приходилось на: ожидание, необходимость переделки (брак), лишние движения и избыточную обработку. На них рабочая группа и сконцентрировалась в первую очередь.
Рис. 1. Виды потерь при производстве вагона Хоппер
В данный момент можно выделить два основных решения, которые помогли повысить выработку и сократить время протекания процесса при изготовлении вагона-хоппера. Первое: на линии окраски было решено поменять модели окраски вагонов между окрасочными линиями, что позволило увеличить выработку на 20%. Второе: в цехе сварки были проведены работы по балансировке некоторых рабочих мест, устранено взаимоожидание между работниками. Это дало возможность увеличить загрузку работников, а на некоторых рабочих местах уменьшить численность персонала, тем самым, увеличив выработку.
Начиная с 2023 года полученный положительный опыт от проекта планируется транслировать на другие производственные линии.
Сегодня работа по повышению эффективности бизнес-процессов на предприятиях тихвинской Промплощадки продолжается исходя из двух источников идей по улучшению.
Первый источник улучшений бизнес-процессов – это проекты, которые реализует служба по развитию производственной системы (СРПС) совместно с дирекцией по производству согласно плану по повышению производительности производственных процессов. Под производительностью понимается как повышение эффективности процесса (т.е. получает ли потребитель продукцию в нужном количестве в срок и соответствующего качества), так и результативность процесса (сколько ресурсов компания потратила на производство продукции для заказчика).
При реализации проектов выполняется следующий порядок действий:
Второй источник улучшений бизнес-процессов – это кайдзен-предложения и проекты формата А3, которые предлагают и реализуют при поддержке СРПС работники предприятия.
Кайдзен-предложение – это идея работника, направленная на совершенствование текущих производственных, административных и иных процессов предприятия, реализация которых не требует больших затрат.
Автор кайдзен-предложения – работник, увидевший проблему и предложивший решение по ее устранению. Исполнитель кайдзен-предложения – работник, который смог воплотить идею автора в жизнь. Чаще всего автор и исполнитель один и тот же человек.
Проекты формата А3 направлены на сокращение затрат и получение значительных производственных улучшений, приносящих предприятию экономический эффект. Для их реализации требуется объединение работников в команду для комплексного анализа проблемы, поиска ее причины, проведения эксперимента, оценки и контроля результатов.
Идею по улучшению как в форме кайдзен-предложения, так и в формате проекта А3 можно подать, заполнив регламентированные в стандарте предприятия формы «непрерывные улучшения» (Приложения 1 и 2). Формы бланков возможно взять на цеховых стендах или распечатать самостоятельно с общедоступного сетевого ресурса предприятия. Также в настоящее время разработана тестовая версия чат-бота в телеграм-канале «Постоянные улучшения ТВСЗ», который позволит автоматизировать процесс сбора идей.
Кайдзен-предложения могут быть направлены на:
Если у работника возникла проблема с формулировкой или оформлением идеи по улучшению, то он может обратиться к своему непосредственному руководителю или к куратору от службы по развитию производственной системы. Идея, сформулированная на стандартном бланке, передается через непосредственного руководителя на рассмотрение и согласование руководителем структурного подразделения (СП). Затем направляется в службу по развитию производственной системы для последующего анализа, учета и контроля за внедрением предложения. Если идея требует доработки или дополнительного изучения, то куратор от СРПС совместно с автором дорабатывают идею и повторно согласовывают с руководителем СП, после чего куратор сопровождает этап ее внедрения.
Критерием для оценки кайдзен-предложения являются, прежде всего, ускорение и облегчение работы работников предприятия. Для проектов формата А3 основным критерием является подтвержденный дирекцией по экономике и финансам годовой экономический эффект.
Авторы предложений по улучшению, безусловно, участвуют в их внедрении. Однако если автор не может реализовать свою идею самостоятельно, то для внедрения кайдзен-предложения он может привлечь за вознаграждение еще не более двух работников, а для проектов формата А3, как правило, создается рабочая группа, в которой количество участников не ограничено.
Для дополнительной мотивации на АО «ТВСЗ» ежеквартально проводится конкурс на лучшие кайдзен-предложения. По окончании квартала руководители подразделений подают заявку в службу по развитию производственной системы на участие в конкурсе с указанием номеров кайдзен-предложения. Далее комиссия на рабочих местах оценивает кайдзены и проставляет оценки. По итогу оценки всех членов комиссии суммируются, и кайдзен-предложение, которое набрало наибольшее количество баллов, становится лучшим в данном квартале. Всего предусмотрено 3 призовых места с денежным вознаграждением. Первое место – 10 000 рублей, второе место – 7 000 рублей и третье место – 5 000 рублей. Каждое такое мероприятие освещается в корпоративных СМИ (заводская газета, корпоративная группа ВК, информационные доски, экраны и пр.).
За проекты формата А3 также предусмотрена выплата в размере 10% от экономического эффекта, но не более 100 000 рублей на команду.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
За 7 лет работы было реализовано множество проектов в том числе 56 проектов формата А3 и более 3 000 кайдзен-предложений, а экономический эффект превысил 426 млн рублей. Например, на участке обработки проката существовала проблема с тем, что при резке детали падали на пол, и работникам приходилось тратить время на их сбор. Кайдзен-решением стала изготовка подставки с тарой для сбора деталей (Рис. 2).
Рис. 2. Участок обработки проката: поставка с тарой не позволяет деталям падать на пол
На участке сварки вагона-хоппера прижимная планка сборочного стенда трапов не обеспечивала прижатие кронштейнов в одной плоскости, что вело к их смещению. Увеличив площадь прижимной планки, обеспечили прижатие кронштейнов в одной плоскости. Таким образом сократилось количество несоответствующей продукции при сборке трапов (Рис. 3).
Рис. 3. Участок сварки вагона-хоппера (до кайдзен–после кайдзен): увеличенная прижимная планка обеспечивает плотное прижатие кронштейнов без смещения
На этот же участок часть комплектующих (ребра) поступала на поддонах сложенными друг на друга, из-за чего было трудно определить их количество. Была предложена кайдзен-идея – изготовить специальную тару (Рис. 4). Теперь ребра транспортируются вертикально, что стало намного удобнее.
Рис. 4. Кайдзен-идея по транспортировке
На участке по производству колесных пар сотрудники затрачивали много времени впустую на перемещения между постами сборки и кнопками подтверждения готовности. Переход составлял 35 метров. Тогда было выработано решение по перепланировке: оставили один сборочный стенд, перенесли кнопки подтверждения готовности в одно место, и переход сократился до 12 метров (Рис. 5).
Рис. 5. Участок по производству колесных пар (до кайдзен–после кайдзен): перестановка на участке сократила переходы с 35 до 12 метров
Кроме того, одной из проблем, выявленных сотрудниками на этом участке, было попадание стружки на датчик опускания рельс, что останавливало оборудование. Сотрудники разработали защитный козырек, и эта проблема исчезла.
Для успешного внедрения системы непрерывных улучшений необходимо наличие двух составляющих. Во-первых, поддержка топ-менеджмента предприятия как в виде выделения материальных ресурсов для реализации идей по улучшению, так и в форме нематериальной мотивации сотрудников, а именно поощрения и признания работников, подающих идеи. Во-вторых, вовлечение максимально возможного количества персонала в деятельность по улучшению процессов. Сотрудник службы по развитию производственной системы всегда может помочь работнику предприятия оформить кайдзен непосредственно на рабочем месте и затем реализовать его. Работник поймет, что благодаря своей идее ему стало работать комфортней и к тому же за это ему выплатили вознаграждение. Его пример, что кайдзен – это не сложно и выгодно всем, по цепочке «сарафанного радио» дойдет до других работников, которые также захотят попробовать и поучаствовать в улучшениях.
При этом не следует добиваться увеличения количества предложений по улучшению с помощью КПЭ (ключевой показатель эффективности) для сотрудников или руководителей подразделений. Введение КПЭ приведет к краткосрочному эффекту, но в дальнейшем качество идей будет ухудшаться, а у работников сформируется отрицательное отношение к рационализаторской деятельности, изменить которое будет довольно сложно.
Приложения, упомянутые в этой статье, можно посмотреть ЗДЕСЬ:
- Приложение 1. Форма для подачи кайдзен-предложения и памятка по заполнению
- Приложение 2. Форма проекта формата А3
Текст: Василий Сомов. Фото: АО «ТВСЗ»
