Статья из альманаха «Управление производством». Как повысить предсказуемость процессов, перейти от тушения пожаров к системной работе и сократить время цикла, не жертвуя ни качеством, ни возможностью предлагать клиентам конкурентные цены.
Производить качественно, но бесконечно долго? Экономить драгоценное время, осознанно идя на риск в ущерб качеству? Или, может, поставлять первоклассный продукт в сжатые сроки, но по цене, которая выбивается далеко за рамки рыночных ожиданий? С этой классической и, на первый взгляд, неразрешимой дилеммой «треугольника ограничений» сталкивается практически каждый производитель. Но действительно ли этот компромисс неизбежен? В компании «РИКА Групп» уверенно отвечают: «Нет!» Как повысить предсказуемость процессов, перейти от тушения пожаров к системной работе и сократить время цикла, не жертвуя ни качеством, ни возможностью предлагать клиентам конкурентные цены, рассказывает начальник производства «РИКА Групп» Юрий Спинев.
Активная фаза внедрения инструментов бережливого производства официально стартовала у нас в 2024 году в рамках реализации проекта «Производительность труда». Мы понимали, что рынок кабельных муфт достаточно конкурентный, а значит, нужно выпускать продукцию быстро и по привлекательным ценам, но в тоже время – без потери качества, ведь качество продукции – наш основной приоритет.
Однако, чтобы удовлетворять растущие потребности заказчиков и поддерживать рентабельность, качества недостаточно – нужно работать над операционной эффективностью. Анализ статистики за второй квартал 2024 года показал нестабильность производства: план выполнялся то на 66%, то на 108%, то падал до 48%. Время такта «прыгало» от 1,4 до 2 минут. Это подтолкнуло нас к поиску системных решений для повышения предсказуемости и эффективности процессов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Проект мы начали с диагностики. Для нас было важно не просто изучить теорию, а получить быстрый, ощутимый результат. Поэтому пилотным участком выбрали не самый простой, а, пожалуй, самый проблемный и критически важный на тот момент – участок терморастяжки труб и перчаток.
Почему он? Во-первых, это был явный узел роста. Во-вторых, у нас уже были данные по времени такта для этого участка (в пределах 2,9-4,3 минуты на трубу). В-третьих, мы видели там огромный потенциал.
На старте мы сфокусировались на инструментах, которые позволяют увидеть и устранить потери. Прежде всего, собрали статистику (план-факт), чтобы рассчитать время такта и понять реальную потребность. Параллельно начали внедрять систему 5С для наведения порядка на рабочих местах, и уже на этапе сортировки и уборки стали видны проблемы.
Мы обнаружили классические потери:
Первоочередная задача была поставлена конкретно: кратно сократить время цикла изготовления полуфабриката на участке терморастяжки. Мы понимали, что если уберем замеченные потери, то производительность вырастет автоматически. Задача заключалась в том, чтобы перейти от реактивного подхода (решения «горящих» вопросов) к системной работе.
Для ее решения мы применили подход, который сейчас называют инжинирингом и рационализацией, основанный на принципах бережливого производства.
1. Модернизация оборудования (инструмент – Кайдзен): мы отказались от громоздкой ванны прогрева. Вместо нее сконструировали и установили самодельные емкости меньшего размера с индивидуальными тэнами (нагревателями) и датчиками температуры. Это позволило тратить энергию и время только на нагрев нужной заготовки, а не всего объема воды. Время прогрева сократилось кардинально.
2. Улучшение процесса охлаждения: полностью переделали систему водяного охлаждения, добавив новые элементы и модернизировав существующие. Это ускорило следующий этап цикла.
3. Улучшение условий труда (инструмент – 5С и безопасность): мы спроектировали и провели вытяжно-вентиляционную систему. Ушла духота, стало комфортнее работать. Это напрямую влияет на производительность и удовлетворенность сотрудников.
Главный количественный результат впечатлил нас самих: нам удалось снизить время цикла изготовления продукта в 7 раз! Как следствие, выработка на участке выросла с 50 до 350 штук полуфабрикатов в смену.
Но если говорить о главном результате для меня как начальника производства – это изменение мышления команды. Мы доказали сами себе, что наши руки не «заточены под одну операцию», а способны на изменения и улучшения. Мы поверили, что можно «взять и сделать», а не ждать, когда кто-то придет и все за нас исправит.
И важнейшую роль здесь сыграла правильная мотивация. Я убежден, что мотивация начинается с доверия. К примеру, когда мы включили в рабочую группу оператора линии, он увидел, что его мнение реально влияет на решения. Он стал не просто исполнителем, а соавтором улучшений.
Мы используем и материальную мотивацию, но она вторична. Главное – это гордость за результат. В планах у нас – развивать систему подачи предложений по улучшениям (рацпредложений), чтобы каждый сотрудник знал: его идея будет услышана и реализована. Мы верим, что лучшие идеи рождаются именно на рабочих местах.
На достигнутом мы останавливаться не собираемся. Наш план – это полноценное развертывание системы ТРМ (Total Productive Maintenance). Мы уже сделали первый шаг – привели оборудование в порядок. Теперь наша задача перейти от разовых улучшений к системе.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Мы не забываем и поддерживать достигнутые улучшения. Самый надежный способ – это стандартизация. Мы описываем новые, улучшенные способы работы в стандартных операционных процедурах (СОПах) и обучаем им всех сотрудников.
Второй важный момент – это визуальный контроль. Мы планируем внедрить информационные доски по ТРМ, где будут отражены плановые и фактические показатели, графики обслуживания и текущие проблемы. Это сделает процесс прозрачным. И, конечно, поддержание порядка по системе 5С – это должно стать привычкой, а не разовой кампанией.
Тем, кто находится в начале пути, мой главный совет – не бойтесь пилотного участка и не старайтесь объять необъятное. Выберите один проблемный процесс, соберите команду из тех, кто там работает, и вместе начните наводить порядок по 5С. Вы удивитесь, сколько возможностей для улучшений вы найдете, просто убирая ненужное и расставляя все по местам. Будьте готовы к сопротивлению и скептицизму («мы тут сто лет так работаем»). Это нормально. Личный пример и быстрые, видимые результаты помогут вам переубедить сомневающихся и превратить скептиков в своих соратников.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Текст и фото: «РИКА Групп»
