На что нужно смотреть при посещении гемба: некоторые рекомендации от Джона Шука, Lean Enterprise Institute.
Автор: Джон Шук, Lean Enterprise Institute.
Все, кого захватила идея бережливого производства, разделяют хотя бы один симптом: нам всем нравится наблюдать за тем, как выполняется работа. Нам нравится посещать гембу и вблизи наблюдать за созданием ценности — реальной ценностью, генерируемой бизнесом.
С тех пор как я возглавил LEI менее года назад, мне удалось понаблюдать за работой гемба на пяти континентах! Невероятно, не правда ли? После одного из недавних визитов, по его завершении, меня спросили: «На что вы вообще смотрите?» Ниже приведены некоторые рекомендации, которым я следую при посещении гемба в качестве внешнего консультанта.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Слова президента Toyota Фудзио Чо: «Идите и посмотрите, спросите почему, проявите уважение», — сегодня почти так же известны, как и основополагающие принципы бережливого управления. Впервые я услышал их от самого г-на Чо, когда в начале 1990-х годов занимал должность заместителя генерального директора Центра поддержки поставщиков Toyota, который создавался в Соединенных Штатах. Каждая моя рабочая неделя начиналась со встречи с Фудзио Чо, который был моим наставником. На каждой встрече мы обсуждали деятельность, прогресс, проблемы и планы на будущее.
«Идите и посмотрите, спросите «почему», проявите должное уважение» — так мы переводим философию научного эксперимента в реальный мир. Мы идем и наблюдаем за тем, что действительно происходит на гембе (где выполняется работа), проявляя должное уважение ко всем участникам, особенно к работникам, которые выполняют реальную, приносящую пользу работу. Давайте попробуем подробнее рассмотреть эти три вопроса.
Начнём с принципа «пойдём и посмотрим». Как же это сделать правильно? На что следует обращать внимание и что именно нужно искать? Каждое место создания ценности (гемба) следует рассматривать через призму Цели, Процесса и Людей. Более простой и буквальный вопрос звучал бы так: «Согласует ли руководство людей и процессы с достижением цели?»
Разработаны ли процессы таким образом, чтобы позволить людям работать так, чтобы это способствовало достижению организационных целей? Вот несколько вопросов, которые помогут вам разобраться в этом вопросе:
Хотя цель стоит на первом месте, я обычно сначала сосредотачиваю внимание на процессе. Как правило, я начинаю с нескольких простых вопросов о цели: чего человек или организация пытаются достичь в целом и/или сегодня (какова их цель и с какими проблемами они сталкиваются)? Затем мы переходим к работе на месте, наблюдаем за процессом и задаем вопросы о нем. После этого я возвращаюсь к более глубоким вопросам о цели и проблемах, с которыми они сталкиваются.
Наблюдение, сфокусированное на процессе и людях, направлено на понимание рабочего места как социотехнической системы (будь то конкретное место создания ценности или вся организация). Лично я предпочитаю сначала понять технический аспект. Хотя я наблюдаю за обоими аспектами одновременно, если я могу понять, чего пытается достичь тот или иной процесс с технологической точки зрения, отразив техническую сторону проблемы, мне легче сформулировать вопросы, которые помогут людям понять, в чем заключаются реальные проблемы и что нужно делать дальше.
Иными словами, исходя из моего понимания текущей ситуации на этапе создания ценности, я начинаю задумываться о том, чему людям нужно научиться дальше. Затем я начинаю думать о том, как я могу помочь им в этом.
Стоит задуматься о том, как — с точки зрения создания ценности — мы подходим к анализу и пониманию технической (процессной) стороны гембы как системы. Возникает вопрос: «На что вы обращали внимание в прошлый раз, когда были на гембе?» «На что вы действительно обращаете внимание каждый раз, когда приходите на гембу?» Ниже приведены четыре различных способа взглянуть на работу через так называемую «линзу бережливого производства», которые мне известны:
1. Ориентированный на решение проблем подход. Изучение возможностей применения инструментов бережливого производства.
2. Взгляд, ориентированный на проблему потерь.
3. Проблемно-ориентированный подход. Определение целей рабочей области/должности:
Далее, сосредоточьтесь на системе, качестве, сроках поставки, затратах и моральном состоянии сотрудников.
4. Кайдзен-ориентированный подход – поиск закономерностей, форм, инструментов или так называемых «ката». Реализуется на системном уровне (так называемая кайдзен-система).
Проблемно-ориентированный и кайдзен-ориентированный подходы прочно основаны на методологии PDCA (планирование, выполнение, проверка, действие). Проблемно-ориентированные подходы гибки и не требуют специальных знаний в области бережливого производства. Однако для получения результатов может потребоваться много времени, а путь к решению довольно непредсказуем. Этот подход может быть подкреплен строгими методами решения проблем, которые могут принимать различные формы.
Восьмиэтапный процесс решения проблем Toyota, известный как бизнес-процесс Toyota (TBP), превосходен. Я рекомендую вам ознакомиться с ним и попробовать его на практике. Как и проблемно-ориентированный подход, кайдзен-ориентированный подход основан на цикле PDCA, но он также стремится к установлению конкретных моделей поведения. Эти модели — ката — ведут к обучению, непрерывному совершенствованию и инновациям в создании новых моделей. Концепция ката заключается в освоении соответствующих моделей поведения, которые, становясь рутинными, запускают процесс обучения соответствующему образу мышления. Я также рекомендую вам прочитать книгу Майка Ротера «Toyota Kata». Чтобы принять правильную перспективу кайдзен, полезно начать «обход гембы» с процесса, наиболее близкого к клиенту, а затем двигаться в обратном направлении, рассматривая, как должен выглядеть поток, думая как о всей системе, так и об отдельных процессах. Модели, рутины и инструменты производственной системы Toyota — это структуры, разработанные для совершенствования и обучения. Они позволяют нам лучше видеть и понимать вещи. Они также помогают нам обучать и наставлять других. Это означает, что они являются решениями, которым мы обучаем, средствами, с помощью которых мы находим правильные решения, но они также являются рамками, в рамках которых мы можем задавать вопросы, обучать и наставлять.
К сожалению, я по-прежнему замечаю, что на большинстве встреч с представителями гемба (местных производственных площадок) болезненно отсутствует ориентированный на кайдзен подход. С другой стороны, я вижу, что все больше людей способны видеть дальше «линзы решений» (которая, по сути, не имеет ничего общего с бережливым мышлением), способны отказаться от «линзы потерь» (конечно, мы не хотим потерь, но нам нужно начать понимать, почему они существуют и что мы можем сделать, чтобы устранить их причины) и начинают работать в рамках процесса решения проблем. Я считаю это огромным прогрессом в мышлении всего сообщества сторонников бережливого производства.
«Почему?» — это не первый вопрос, который мы должны задавать на гембе. Сначала спросим «что?», затем «почему?», потом «что если?», и наконец… «почему бы и нет?». И в этом смысл вопроса «почему». Остановитесь и понаблюдайте. В вашей машине есть GPS, и вам нужен GTS (процесс понимания ситуации), процесс для правильного понимания ситуации. Нам нужно научить наши «узкие глаза» видеть, а наш разум — задавать вопрос «Что?» в первую очередь. Как говорит мой друг Дэвид Вербл: «Не спрашивайте «почему?» раньше времени».
Когда мы изучаем процессы, бережливое мышление предписывает нам (да, именно предписывает) проявлять должное уважение ко всем людям, особенно к тем, кто выполняет действия, создающие ценность. Проявление уважения к людям при анализе разрыва между наблюдаемым фактическим состоянием и ожидаемым состоянием (возможно, выраженным через заявленное видение так называемого «истинного севера» организации) — это, по сути, проявление уважения к клиентам и компании.
Всегда будьте внимательны к любым проявлениям неуважения по отношению к:
Но начнём с сотрудников. Давайте на мгновение задумаемся над этой блок-схемой: Уважайте людей -› Полагайтесь на людей -› Развивайте людей -› Бросайте людям вызов
Мы уважаем людей, потому что считаем это правильным, а также потому что это имеет очевидный бизнес-смысл. Представьте себе, что вы строите производственную систему с точки зрения сотрудника. Давайте понаблюдаем за его работой и постепенно устраним все элементы, не создающие добавленной стоимости. Продолжайте этот процесс, пока не устраните все потери, даже самые незначительные, перенеся их, в частности, на вспомогательные виды деятельности, выполняемые вне точки создания ценности. Для достижения такого уровня «бережливого» производства мы быстро поймем, что необходимо задействовать сердца и умы наших сотрудников. Вам придется полагаться на них, так же как вам придется полагаться на то, что они будут приходить на работу каждый день и выполнять свои обязанности, чтобы компания могла получать оплату от своих клиентов.
Как только мы поймем, что у нас нет другого выбора, кроме как полагаться на наших сотрудников, мы легко увидим следующий шаг, который нам необходимо предпринять: нам нужно начать их развивать. Здесь стоит процитировать поговорку из области «бережливого производства»: «Прежде чем создавать продукты, мы создаем людей».
Всё это приводит к наиболее характерному аспекту уважения к людям в бережливом управлении: умению бросать вызов. Уважение к людям часто путают с просвещенной, современной концепцией демократической рабочей среды, где ко всем относятся с должным уважением и где царит политкорректная вежливость. Однако уважение требует, чтобы мы бросали вызов друг другу, стремясь стать лучшими, на что способны. Способность бросать вызов — одна из важнейших характеристик бережливого лидерства.
Прежде всего, уважение означает делать все возможное, чтобы улучшить жизнь наших сотрудников. Такой подход начинается с принципа не ухудшать ситуацию. Однако я по-прежнему сталкиваюсь с руководителями, которые, даже пытаясь помочь, вносят значительный вклад в ухудшение положения дел. Это напрямую приводит к основополагающему закону гемба: «Не навреди!».
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Куда бы мы ни пошли, мы постоянно сталкиваемся с неопровержимыми доказательствами того, что традиционный подход лидера, "у которого есть ответ на все вопросы" — тот, кто всегда знает правильный ответ — по-прежнему доминирует. Действительно, роль лидера в определении видения, направления и указании пути к "истинному северу" имеет основополагающее значение для успеха бережливого управления. Однако мы также видим множество свидетельств вреда, причиняемого ответами, данными старшими менеджерами, которые широко и сильно негативно распространяются по всей организации.
Здесь я должен подчеркнуть, что приведенные мной советы являются моими собственными, основанными на наблюдениях, полученных во время посещений гемба, на которые я был приглашен в качестве внешнего наблюдателя. Для каждого из нас — в зависимости от того, где мы работаем в нашей организации — крайне важно учитывать нашу истинную гемба.
Вопреки распространенному мнению, очень легко нанести больше вреда, чем пользы — менеджеры, которые пытаются напрямую устранить потери, обычно создают больше потерь, чем предотвращают на самом деле.
Ниже приведены два набора простых вопросов, адресованных непосредственно вам: Мы уже задавали эти вопросы раньше: «На что вы смотрели в прошлый раз, когда были на гембе? На что вы обычно смотрите каждый раз, когда приходите на гембу?» Затем: «Что вы делали?»
И еще один набор вопросов: «На что вы будете обращать внимание в следующий раз, когда пойдете на гембу? На что вы будете обращать внимание каждый раз, когда идете на гембу?» «И что вы будете делать?» Другими словами, что вы собираетесь сделать, чтобы помочь?
Когда приказы отдаются на расстоянии, весьма вероятно, что их последствия будут негативными. Какое лучшее противоядие мы знаем? Проверить и получить подтверждение того, что происходит на самом деле, когда это происходит. Диагностировать проблему и назначить лекарства как можно быстрее, как можно ближе к месту работы. Мы считаем это одним из важнейших принципов и методов бережливого управления.
