Екатерина Никитина, возглавлявшая до недавнего времени Дирекцию по персоналу компании РУСАЛ, а теперь возглавляющая аналогичную службу в компании En+, о том, зачем РУСАЛу нужна революция и чем массовый продукт образовательной системы отличается от штучного.
Благодарим редакцию журнала за предоставление данного материала.
– Принято считать, что в настоящее время система высшего и среднего профессионального образования в России переживает кризис. На Ваш взгляд, так это или нет? И если да, то в чем данный кризис выражается?
– На мой взгляд, проблема кризиса в системе образования не касается профессионального или начального образования, высшей или средней школы как таковой. Кризис в том, что изменяются фундаментальные подходы к вопросам обучения и, к сожалению, в худшую сторону. Знаете, я вышла из советской школы, и очень хорошо помню подход, который был свойственен этой школе. Нас не учили запоминать большие объемы информации, а преподавали базовые правила и принципы разных предметов из числа естественных и гуманитарных наук. Потом, развивая и применяя логику, чтобы увидеть взаимосвязь этих разных дисциплин между собой, практически каждый ученик имел шанс продемонстрировать свои способности, чтобы вывести не только решение разных задач, но и самостоятельно найти новые вопросы. Так формировался кругозор, любознательность и в старшей школе, специализация, если хотите – ученики выбирали свой дальнейший путь, основываясь на своих собственных интересах и представлениях, чем они хотят заниматься в жизни, а не в силу рекламы того или иного вуза или желания родителей. А самостоятельное желание что-либо делать – это самая большая мотивация! Сейчас, на мой взгляд, подход к образованию сильно упростился. Система превращается из «фундаментальной» в «прикладную». В школах продолжают преподавать заданный набор дисциплин, который расширяется со временем: появляются новые предметы, связанные с информационными технологиями, например, что, безусловно, отвечает требованиям современного мира. Но это преподавание сводится к заучиванию фактов или усвоению конкретных навыков в узких рамках будущей специальности. А еще из системы преподавания уходит главное: все проверочные инструменты знаний – это тесты, где нужно просто выбрать правильный ответ. То есть проверяется не то, как ученик или студент усвоил основные принципы предмета и способность на основе усвоенной теории вывести решение задачи, как раньше во время экзаменов. Диалог с учителем позволял ученикам проявить свои способности, а учителям заметить способности в учениках или студентах и дать направление развитие. Сейчас все, что можно измерить с помощью современных моделей тестов (ЕГЭ, например), – это, по сути, качество памяти ученика, его способность запомнить набор фактов по узкой теме и вовремя выбрать из них нужный ответ. Такой подход имеет один существенный минус: он не позволяет человеку интеллектуально расти и сужает его возможности до привычки только находить ответ на заданный вопрос из имеющейся информации, но не задавать новые вопросы или искать новые решения. Видите калькулятор на столе? Можно научить просто пользоваться калькулятором, а можно научить тому, как сделать калькулятор, и, при наличии у человека определенных способностей, есть шанс, что в будущем он сделает вычислительный прибор нового поколения...
– Да, то, о чем Вы говорите, часто выдвигают в качестве аргумента против системы тестирования в образовании. Но, с другой стороны, согласитесь: тесты дают возможность для более объективной оценки…
– Проблема в том, что условная объективность этой оценки измеряет не знания, а возможности конкретного человека запоминать наборы фактов по тому или иному предмету, тренирует умение сортировать заученные факты. Но эта система никак не ориентирована на то, чтобы проявить способности и тем более выявить талант! Да, благодаря системе тестирования мы имеем в системе образования массовое «сито». И это, по логике вещей, должно было бы привнести некую объективность для отбора наиболее сильных учеников. Но тесты не могут дать полной оценки знаний, как и не могут выявить способность ученика к самостоятельному мышлению.
Если переводить это на язык бизнеса, получается вот что: сегодня нам не хватает людей, которые могут не просто заучить некий цикл операций для производства того или иного продукта, а людей, которые задумаются о том, чтобы найти лучшие подходы к операциям и создать новые продукты. Нам не хватает творческих людей, которые способны предположить, как можно сделать принципиально иной продукт из тех же составляющих. Возьмем пример из технологических новаций, которыми занимаются в РУСАЛе, – инертный анод. Часть пути пройдена: эту революционную идею разрабатывают инженеры-технологи, которые, к счастью, работают в РУСАле и чьи творческие способности позволили им дерзнуть и заглянуть в будущее – придумать новую экологичную технологию работы Содерберга, притом что весь мир отказывается эксплуатировать эту технологию вообще именно из-за существенных выбросов ПАУ, фтористых соединений и проч. Мы хотим получить инертный анод, и я уверена, что рано или поздно мы его получим, понимая, что правильно выбрали тему и инвестировали достаточные ресурсы и время.
Но где же люди, которые в это время задумаются о следующем шаге в будущее: а вдруг в технологии производства алюминия есть еще идеи, которые позволят получить «крылатый металл» какими-то еще, другими способами?! Вот почему я говорю о том, что для создания принципиально новых решений человеку нужна развитая логика, основанная на знании фундаментальных законов, и определенная свобода мышления: тогда при тех же вводных можем получить новую идею.
– Звучит логично. Но вот ведь какое дело: Болонская система, о которой Вы говорите, существует в Европе и США уже много лет. Если бы ее принципы противоречили задачам бизнеса, проблемы в этих регионах начались бы уже давно. Но этого не происходит. Почему?
– Думаю, потому, что страны Запада частично предусмотрели защиту от этого «риска» и теперь выигрывают по отношению к той ситуации, которая сложилась у нас. Те же Штаты имеют возможность и целенаправленно ее используют для того, чтобы привлечь самых лучших носителей знаний со всего мира. Они формируют самые комфортные условия для работы и научного, и инженерного творчества, привлекая «нестандартные мозги», которые в состоянии двигать научно-технический прогресс. А потом, когда эти люди смогли адаптироваться и стали преподавать в американских университетах, туда уже поехали китайцы, которые прилежно учатся, копируют создаваемые технологии и с успехом применяют их у себя. Есть расхожая фраза, что американский университет – это место, где российские и немецкие ученые за счет американского бюджета обучают китайских и индийских студентов. Еще раз: я не против шаблонов, которые пестует Болонская система. Она не противоречит задачам бизнеса, поскольку в этой системе отлично удается создавать «массовый продукт». Для человека, чья работа построена по конвейерному принципу и он всю жизнь готов выполнять некий стандартизированный набор операций, такой подход к образованию – это как раз то, что нужно. Мы же сейчас отмечаем нехватку именно инженеров – людей, которые могут не только выполнять стандартизированные операции, но и создавать новые. Ведь нам как бизнесу нужно двигаться дальше, а для этого необходимы нестандартные подходы. В некоторых отраслях бизнеса такое движение уже есть – например, в IT и телекоммуникационной сфере. Там оно выливается в очень бурное развитие технологий, в постоянную смену продуктов. А вот в мире промышленности, к сожалению, я не вижу предпосылок для такого наукоемкого движения вперед, точнее, не вижу условий для появления людей, которые смогли бы помочь промышленным предприятиям «старого образца» перейти на качественно новый уровень.
– То есть вам не хватает людей, которые способны создавать прорывные идеи, творить революции? Но бизнес – это ведь не только революции. Наоборот, здесь нужно поступательное развитие. Тем более в условиях экономической нестабильности, когда средств на масштабные, прорывные решения просто нет.
– Революция революции рознь, я говорю не про баррикады. Основной технологический процесс мы, действительно, обеспечиваем за счет стандартных решений. И у нас есть целый ряд инструментов подготовки и для последующего повышения квалификации специалистов, которые работают в рамках этого технологического процесса. Все начинается с профориентации в школах. Затем – целевые наборы в вузы, где учеба чередуется со стажировками на предприятиях. Наконец, после бакалавриата мы получаем полуподготовленных специалистов, которые приходят на наши производства на постоянную работу. Почему «полу»? Потому что к этому моменту все, что они видели и делали на производствах, – это короткая практика. А преподаватели в основном теоретики, причем не всегда владеющие информацией о том, какие современные технологии уже применяются в производстве, какие новые продукты создаются, как меняются подходы к энергоэффективности или экологической безопасности. А в качестве проверки знаний – исключительно тесты, так как это быстрый и «эффективный» способ отсеять тех, кто совсем ничего для себя не вынес из всего вышеперечисленного. В этих условиях мы выращиваем «типовых» специалистов, и ни о каких «революциях» или технических прорывах речь не идет. С одной стороны, это хорошо, так как на наших предприятиях много рабочих мест и люди нам нужны. Но, с другой, это автоматически означает, что среди большого количества типовых специалистов мы не выявляем тех, кто сможет уйти дальше того самого выполнения стандартизированного набора операций и создать новые процессы.
Конечно, мы уже научились тем или иным способом решать эту проблему. Конечно, мы смотрим на весь поток обучающихся и отбираем наиболее талантливых на основании рекомендаций педагогов, затем доучиваем их индивидуально, стараемся развить интерес к «нашему» миру цветных металлов. Мы привлекаем некоторых студентов из наших профильных вузов к исследованиям в рамках русаловского инженерно-технического центра. Но вы же понимаете, что это не решает проблему в корне. Ситуация в образовании в целом от этого не меняется. Самое печальное, что за прошедшие годы у нас в стране так и не были созданы предпосылки для формирования на системном уровне правильной среды для выявления и развития талантов. «Массовый продукт» – да, более или менее мы научились производить. Но вот среда, в которой бы мог проявить себя новый Эйнштейн, не развивается, а как раз наоборот.
– А что нужно для того, чтобы такая среда сформировалась? Вернуться к советской системе обучения, когда учили именно фундаментальным вещам, или создать условия, как в Штатах – чтобы мы, как пылесос начали всасывать таланты, которые затем уже смогут вырастить поколение гениев?
– Я бы не стала противопоставлять эти вещи – или-или. Мы же говорим о том, что, в первую очередь, нам следует создавать общую среду по выращиванию талантов, начиная еще со школьной скамьи. У нас в России почти не осталось элитных школ по фундаментальным дисциплинам – помните, раньше были физико-математические школы? Снижение общего уровня преподавания в средней школе плюс ЕГЭ приводят к снижению интеллектуального уровня студентов даже в прославленных вузах – МГУ, МИФИ, МАИ. Мое личное мнение – нам нужно задуматься о восстановлении системы специализированных школ. Мы уже идем по этому пути, например, в спорте: посмотрите, в России активно восстанавливаются системы отбора талантливых спортсменов через соревнования разных уровней, создаются школ олимпийского резерва. Почему бы не сделать то же самое в части естественных наук: физики, математики, химии? Восстановить систему олимпиад и активно ее развивать, привязывая победителей олимпиад сразу к внеконкурсному поступлению в вузы, а в дальнейшем и к будущим работодателям? Нам, очевидно, нужен диверсифицированный подход к образованию. Подход, который позволит нам на всех уровнях – от средней школы до университетской аспирантуры – вычленить из массового продукта талант.
– Финансировать такие инициативы, на Ваш взгляд, должно именно государство? А бизнес? Ведь он тоже заинтересован в формировании такой среды по поиску и выращиванию талантов.
– Я считаю, что это должен быть независимый от конкретного бизнеса процесс. Сегодня реалии таковы, что финансирование или софинансирование подобных инициатив берет на себя как раз бизнес. Пример – та же Президентская программа по переподготовке инженерных кадров. У нее паритетное финансирование пополам с бизнесом: потому что госбюджет целиком такие программы не тянет, много других приоритетных задач в социальной сфере. Да, конечно, бизнес заинтересован в формировании среды, о которой мы завели разговор, но посмотрите, что получается: если бизнес сам финансирует подобные проекты, он получает предопределенный и предоплаченный результат «под себя». Безусловно, это лучше, чем просто «шаблонный продукт». Но будет ли это тот результат, который сделает возможным прорыв и сдвинет прогресс на новый уровень? Мы как бизнес всегда сможем действовать только в рамках ограниченного контекста, в своей отрасли: то есть вряд ли мы в РУСАЛе построим лаборатории, в которых предоставим за свой счет студентам возможность поэкспериментировать с какими-то новыми газами или жидкостями. У нас есть заданные темы – руда и цветные металлы, и нам объективно выгодно оплачивать исследования только в этих областях. Вот почему я считаю, что основным «заказчиком» создания системы поиска и выращивания талантов должно быть государство – в этом отношении оно более объективно, чем отдельно взятый, даже очень крупный бизнес. Бизнес должен обеспечить необходимые рабочие места и условия для работы этих людей на благо себя самих и общества.
– Но пока эта среда не создана, что должен и может делать бизнес для решения проблемы хотя бы в краткосрочной перспективе? И что из этих решений использует в своей практике РУСАЛ?
– Я уже говорила – мы начинаем с профориентации школьников, потом делаем целевые наборы в вузы для того, чтобы закрыть потребности бизнеса в специалистах той или иной специализации. Дальше есть программы дополнительного обучения и повышения квалификации. Плюс есть бизнес-школы, которые повышают квалификацию управленцев, дают им более широкий кругозор. И, в конечном итоге, если нам всего вот этого не хватает, мы можем купить с рынка готового специалиста, который уже имеет тот набор знаний, который нам требуются. Что из этого инструментария приоритетнее? Сложный вопрос. С одной стороны, понятно, что долгосрочный фундаментальный результат мы получим, только расширяя образовательные программы и программы дополнительной подготовки. С другой – нет ничего плохого в том, чтобы купить некую экспертизу с рынка, если она нужна немедленно, а не ждать 10 лет, пока эксперт вырастет и выучится. Но вот вопрос: где ее покупать? Где такая экспертиза может произрасти, если нет среды ее взращивания?
Если говорить не отвлеченно о бизнесе, а конкретно о нас, то мы используем, пожалуй, весь возможный на сегодняшний день инструментарий. Мы имеем, помимо прочего, развитые системы дистанционного обучения. У нас есть стажировки на предприятиях, программы обучения производственным системам, заказываем вузам целевые наборы. В 2012 г. было сделано три набора, в 2013 г. будет пять. Есть программы переподготовки. Есть MBA в Высшей школе бизнеса Московского государственного университета. В 2011 г. мы запустили очень интересную программу совместно с французской Group des Ecoles des mines, которая ориентирована на выпускников магистратуры СФУ, которых мы специально отобрали. Нельзя также сбрасывать со счетов самообразование, интерес к которому мы стараемся также поддерживать: сейчас много интересной литературы и она доступна через Интернет, что легко и действительно дает широкий выбор.
– Вот как раз по поводу этой программы я и хотела Вас спросить. Вы ведь знаете, какой существует стереотип относительно образования, полученного на Западе? Говорят, то, чему учат в вузах «там», совершенно несовместимо с российскими реалиями. Поэтому вопрос: действительно ли есть смысл вкладывать в обучение российских студентов во Франции, если не факт, что они сумеют применить свои знания в России? Не получится ли, что, когда они вернутся на заводы РУСАЛа, им скажут: мол, забудьте все то, чему вас там учили, мы сейчас расскажем, как надо.
– Безусловно, такой риск есть. Но я думаю, что он минимален по отношению к той мотивации, которую имеют обе стороны. Мотивация этих ребят, которых мы выбрали для участия в программе, я считаю, колоссальная: набор знаний и кругозор, который получат эти дети после прохождения части обучения во Франции, будет шире, чем у их однокурсников, которые пройдут обучение только в СФУ. Это счастливый билет: получить образование одновременно в Сибирском университете и во Французской школе – это то, за что эти дети и их семьи будут благодарны Компании. Мы надеемся, что эти ребята придут к нам в Компанию специалистами, которые будут в состоянии посмотреть на наш бизнес с другой стороны, под другим углом. Хотя есть и риски, и эти риски, на мой взгляд, связаны с выбором правильных наставников для этих ребят. Если эти дети попадают к наставникам, у которых нет интереса к изменениям, то получится, как в упомянутой вами присказке. Если же они попадут к наставникам, которые сами заинтересованы в развитии и движении вперед, то это будет бесценный ресурс – молодой, сильный, обученный, желающий узнать что-то новое. Конечно, такой ресурс невозможно создавать массово, но для тех девятерых ребят, которые сейчас учатся во Франции, я уверена, у Компании хватит возможностей, чтобы найти для каждого индивидуальный подход, достойного наставника и заложить основы для их долгосрочной и успешной работы в РУСАЛе.
– Спасибо за столь обстоятельный ответ. Что ж, с западным направлением все понятно. Давайте поговорим о восточном. Сейчас РУСАЛ планирует активно работать с азиатскими рынками, которые, как известно, очень специфичны. Хватает ли у Компании знаний, чтобы преуспеть на них?
– Конечно, Компания постоянно ищет подходы, как справляться с теми новыми вызовами и новыми направлениями развития, которые перед нами открываются. Действительно, азиатские рынки растут, и нам нужны специалисты, которые в состоянии реализовывать задачи Компании на них. Однако мое мнение: фундаментально набор знаний в профессии нужен один и тот же, неважно, на каком рынке ты работаешь. То есть, если ты коммерсант, нужно ориентироваться в продажах, если ты юрист – значит, в юриспруденции, финансист – в финансах… А вот уже дальше этот набор знаний нужно наполнить спецификой и культурологическим контекстом. Когда-то, если помните, особенности «западного бизнеса» нам тоже были не знакомы, поэтому проще было покупать специалистов с Запада. Но время показало, что мы способны научиться работать с Западом и вполне уверенно чувствуем себя, выводя российские компании на международный уровень и создавая продукцию, которая востребована на Западе. С азиатскими рынками будет то же самое. Базово у нас есть продукт и есть технологии, чтобы его произвести, есть человеческий ресурс и стратегия развития. Нужно только добавить некий культурологический подход, который позволит нам общаться и понимать друг друга. Как мы решаем эту задачу на данный момент? Во-первых, в РУСАЛе прошел спецкурс по китайской специфике. Его читали коммерсанты, которые больше 20 лет вели бизнес в Поднебесной и знают не понаслышке, как что в этой стране устроено. Они передавали нашим коммерсантам свои знания и поделились опытом. Во-вторых, не стоит забывать о производственной системе, которую мы повсеместно внедряем в Компании: это же японская философия. В общем, на наш взгляд, надежнее обучить своих коммерсантов культурологическим особенностям работы в Азии, чем взять на работу узкого специалиста-азиата. А с преодолением языкового барьера нам помогают переводчики.
– Мы c Вами сегодня много говорили об образовании. Но образование – это также вопрос самомотивации. Что лично Вас заставляет двигаться вперед, узнавать что-то новое, расширять кругозор?
– Моя основная мотивация для получения новых знаний – само движение жизни. Все, кто меня окружают: семья, друзья, коллеги на работе, имеют много разных интересов и увлекают этим и меня. Прибавьте сюда природную любознательность – и вы получите ту самую плодотворную и плодородную среду, которая постоянно подталкивает меня к изучению чего-то нового, интересного, нестандартного.
Беседовала Анастасия Бибикова
Екатерина Никитина с 18 марта 2013 г. возглавляет Дирекцию по персоналу En+. До этого, с апреля 2011 г., занимала аналогичную позицию в РУСАЛе.
C 2009 по 2011 гг. занимала должность директора по персоналу инвестиционной компании «Базовый элемент».
В 2006 – 2008 гг. являлась заместителем директора департамента по управлению персоналом «Базового элемента».
C 2002 по 2006 гг. занимала должность менеджера по персоналу и руководила группой найма и трудовых отношений «Базового элемента».
Окончила факультет романо-германской филологии Симферопольского государственного университета им. М. В. Фрунзе, а также Management Consulting School Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
