Опыт ОАО «ВНИПИгаздобыча»
Текст: Юрий Кумыков
Кадровая служба предприятия выполняет заказ производственных служб, но, с другой стороны, мы – идеологи новых форм и методов работы с персоналом, и здесь уже сами формируем задачи перед управленцами предприятия.
Обучение у нас идет постоянно. При этом мы должны вписываться и в общую модель производства. Начальники отделов уже просят включать своих молодых специалистов в списки кандидатов на внутреннее обучение. Это характерный пример того, что мы в комплексе работаем именно на нужды производства.
Мы стали готовить специалистов для себя «с нуля». Мы берем «полуфабрикат», выпускников вузов, и «затачиваем» их под нужды своего производства. Идем в институты, на кафедры, отбираем наиболее перспективных студентов, которые по всем параметрам нам подходят. Учитываем успеваемость, характеристики деканов, преподавателей. Есть у нас и своя служба, разработавшая систему психологической диагностики. Разработали профессиограммы (документированные процедуры по специальностям), которые хорошо вписываются в общую систему отбора.
ОАО «ВНИПИгаздобыча», возглавляемое генеральным директором Виктором Ивановичем Миловановым, считается лидером проектного комплекса газодобывающей отрасли России. Современные методы управления, действующая система качества, соответствующая международному стандарту, высокая ответственность, корпоративная культура, активная социальная политика – ключевые факторы успеха этой компании. О современных тенденциях искусства управления людьми, в котором не бывает однозначных рецептов, наш разговор с начальником службы управления персоналом Евгением Ореховым.
«Управление производством»: Евгений Николаевич, в этом году ОАО «ВНИПИгаздобыча» исполняется 60 лет. Насколько изменились подходы к работе с персоналом и, в частности, с молодыми специалистами?
Евгений Орехов: В нашей компании работает более 1400 человек, и это только в головном предприятии в Саратове. Кроме этого, филиал в Новосибирске насчитывает 160 человек, а 96 сотрудников трудятся в Уренгое. Несмотря на это, нам сейчас не хватает производственных мощностей. Объемы производства каждый год увеличиваются в разы. Пакет заказов перегружен заданиями на проектирование по приоритетным объектам «Газпрома». В связи с этим мы вынуждены сворачивать контакты с независимыми организациями до минимума. А поскольку нам предстоит выполнение таких глобальных задач и планов, то, само собой разумеется, возникает естественный вопрос: силами кого все это делать? Где брать профессиональных инженеров, которые практически исчезли с рынка труда?
Специфика нашего производства такова, что его решающий фактор – люди, качественно подготовленный персонал. А это один из самых наболевших вопросов по всей стране, который поднимается уже на уровне президента и правительства.
90-е годы прошлого века – не самые лучшие времена нашей истории. Они ударили и по нашему институту. Буквально 9 лет назад у нас работало чуть больше 700 человек. На 2000 г. средний возраст специалистов составлял 57 лет. С одной стороны, это люди с большим опытом, а с другой – это как ни крути предпенсионный возраст. Молодежь на такие предприятия не шла. А специалисты зрелого возраста уходили.
В 2000 г. мы стали активно получать заказы. А с кем их выполнять? Жизнь заставила подходить ко всему по-новому, с учетом перспективных задач и возрастающей нагрузки. Сейчас эту функцию взяла на себя наша служба управления персоналом.
Отдел кадров, функции которого раньше сводились к учету (прием работников, увольнение, перевод и тому подобное), был реформирован в службу управления персоналом. Специалисты активно занялись подбором и наймом молодой смены. За эти годы приняли около 400 молодых специалистов. Мы объехали все Поволжье. Но специалистов-проектировщиков на рынке труда не хватает везде. Нужно было что-то делать. Жизнь нас научила и подсказала выход.
Мы стали готовить специалистов для себя «с нуля». Мы берем «полуфабрикат», выпускников вузов, и «затачиваем» их под нужды своего производства. Идем в институты, на кафедры, отбираем наиболее перспективных студентов, которые по всем параметрам нам подходят. Учитываем успеваемость, характеристики деканов, преподавателей. Есть у нас и своя служба, разработавшая систему психологической диагностики. Разработали профессиограммы (документированные процедуры по специальностям), которые хорошо вписываются в общую систему отбора.
«УП»: Но ведь можно и ошибиться в своем выборе…
Е.О.: Права на ошибку мы не имеем. И поэтому нужно заниматься подбором сотрудника так, чтобы изначально угадать в нем специалиста, который будет у нас работать. Кроме проведения работы по поиску молодой смены, мы еще открыли филиалы кафедр. Первый из них – в Энгельсском технологическом институте.
До этого у нас сложилась прямо-таки патовая ситуация. Базовый технологический отдел требовал от кадровой службы на каждом совещании у генерального директора: «Где технологи?!». И ответ: «Нету на рынке труда» никого не устраивал. Вся наша система такова, что выход обязательно должен быть найден.
А когда к нам наконец стали приходить молодые специалисты, появились и такие разговоры: «Вы что здесь, детский сад хотите устроить? Нам нужны технологи готовые, будущие ведущие специалисты, люди 30–35-летнего возраста, с опытом работы в проектном комплексе «Газпрома». Какой толк от этих студентов?».
Пришлось немало потрудиться, чтобы сломать эти стереотипы. Прошло 5-7 лет, и сейчас уже все наоборот. Те же начальники отделов говорят: «Не надо никого со стороны, я лучше «своего» подготовлю».
Мы пришли к тому, что собственная система подготовки кадров дает стабильные положительные результаты. Готовим специалистов с нуля, под себя, под свои задачи. После открытия филиала в Энгельсе мы уже через 2-3 года начали «закрывать» вакансии технологов.
«УП»: А с другими специалистами, кроме технологов, была «напряженка»?
Е.О.: Следом за нехваткой технологов у нас возникла серьезная проблема с изыскателями. Изыскательский отдел у нас и раньше был самый большой – 100 человек. Сейчас их уже 270.
Сегодня люди не очень-то охотно идут на трудную работу, туда, где «тяжелые» деньги. А геологи-изыскатели – это Север, сложные условия, отрыв от семьи, сплошной экстрим. На рынке труда изыскателей тоже нет. А работать и расширять объем производства необходимо. Поэтому мы решили открывать второй филиал – на базе кафедры геологии.
Такой же подход применим и к другим базовым специальностям. Основных их четыре: электрики, киповцы, строители, специалисты теплогазоснабжения. Вместе с начальниками отделов мы посетили Саратовский государственный технический университет. Провели серьезную рекламную кампанию. Собрали студентов 4-5 курсов, деканов, преподавателей, подключили проректора, заключили договор о сотрудничестве. Провели отбор лучших. И, начиная с 4-го курса, мы занимаемся с этими студентами по собственной программе.
Они проходят у нас практику 2 раза в неделю. Приходят добровольно и с удовольствием погружаются в производственную среду. Закрепляем практикантов за отделами, назначаем наставников, проводим занятия, даем задания, обучаем работе с компьютерными программами.
Наша цель такова: к моменту окончания вуза молодежь должна проникнуться корпоративной культурой организации. Чтобы они стали «нашими людьми» по своей сути. Тогда снижается вероятность того, что этих людей «не примет» предприятие. Или они поймут, что ошиблись в выборе профессии, начав работать только после получения диплома.
К моменту окончания студентом вуза мы можем сказать, подходит ли нам тот или иной специалист. А тем, кто не соответствуют стандарту, советуем в проектировщики не идти. Нам тоже важно дать обратную связь, чтобы человек в выборе своей профессии не сделал фальстарта, а попал туда, где сможет себя реализовать.
Мы привлекаем наших руководителей и специалистов к проведению занятий со студентами. Системы обучения согласуются с учебными программами вузов. Студенты у нас готовят курсовые работы, дипломы. И к моменту окончания вуза они уже осваивают азы проектного дела. При этом риски при приеме на работу этих молодых специалистов становятся минимальными.
Одновременно мы решаем и чисто производственные задачи. Из числа наиболее толковых пятикурсников берем пару человек на работу. И по договорам подряда даем молодым возможность зарабатывать. После этого они плавно переходят из стажеров в штат.
«УП»: И на этом всё?
Е.О.: А потом начинается другая работа. Мы взяли человека, профессионально готового выполнять наши задачи. Предстоит осуществлять его дальнейшую профессиональную подготовку. Для этого у нас существует программа первичной адаптации.
Приказом по предприятию назначается наставник, куратор, разрабатывается индивидуальная программа подготовки: что именно человек должен сделать на протяжении 2 месяцев. А по окончанию этого периода мы встречаемся с каждым ответственным лицом. В службу управления персоналом приходит начальник отдела, руководитель группы, наставник. И по результатам первичной адаптации принимаем решение по поводу уровня самореализации молодого специалиста, оцениваем его профессионализм в баллах.
Мы называем эту процедуру «кадровые фильтры». Все 400 наших молодых специалистов прошли через эти «фильтры». Причем службу управления персоналом никто не заставляет этим заниматься, мы выстраиваем эту систему сами.
Следующий этап – итоги года работы. Он называется «Профессиональная адаптация». Тех, в ком мы сомневаемся, сразу не отсеиваем, а после беседы даем им шанс в течение еще 3 месяцев поработать по договору подряда. Если потенциальный работник не оправдывает ожиданий, мы с ним расстаемся. При положительном развитии событий молодой специалист уходит в самостоятельное «плавание» по предприятию. Сделает ли он у нас карьеру, зависит только от его желания, таланта и стремления к совершенствованию знаний.
Самое главное – все у нас понимают необходимость этой работы. Наша служба персонала выступает в роли помощника основного бизнес-процесса – производства. Она выполняет заказ производственных служб, но, с другой стороны, мы, персональщики, – идеологи новых форм и методов работы с людьми, и здесь уже сами формируем задачи перед управленцами предприятия.
В рамках работы с молодыми специалистами существует 30-часовая программа общей адаптации. Новичкам рассказывают о производстве, знакомят со всей структурой, каждому выдается общий буклет по всем видам нашей деятельности. Перед вновь принятыми выступают генеральный директор, главный инженер, начальники отделов, председатель профсоюза. Новички знакомятся с коллективным договором, где разъясняется, какими правами пользуется конкретный работник.
Рассказываем о системе взаимодействия, о руководителях, о службах и их функциях. Задействуется электронная версия всех имеющихся материалов для более эффективного восприятия. Председатель Совета ветеранов рассказывает историю предприятия. Выступает председатель Совета молодых специалистов.
Большая роль в адаптации юной смены принадлежит Совету молодых специалистов. Он существует у нас 5 лет. Это общественная организация, которая объединяет молодежь вне административных принципов. Работу Совета курирует начальник службы управления персоналом. И как раз при помощи Совета для развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, поддержки молодежи мы применяем самые разные формы работы: профессиональные тренинги, спортивные состязания, культурные, интеллектуальные мероприятия.
Не на последнем месте у нас работа по стимулированию рационализаторства и творческого подхода к работе, особенно в духе принятого курса на инновационное развитие всех предприятий региона. Мы даем задания молодым специалистам по проработке определенного направления, платим за это.
В Совете молодых специалистов происходит главный процесс единения и взаимопонимания, тренировки мозгов, перспективного мышления, необходимого проектировщикам. Тем самым мы включаем их в активную производственную деятельность.
«УП»: Но молодежи часто хочется чего-то большего, свернуть горы, например…
Е.О.: В рамках «Газпрома» проводятся конкурсы молодых специалистов. Три года назад по нашей инициативе был проведен первый конкурс молодых проектировщиков. Теперь он стал международным. В этом году провели Форум молодых специалистов-проектировщиков, который, в отличие от конференции, включает в себя большой комплекс мероприятий: корпоративных, интеллектуальных, тренинговых, спортивных. Уделяется время и организации отдыха.
Мы убедили всех начальников структурных подразделений проводить конкурсы профессионального мастерства и в отделах. Поверьте, в результате этой работы у нас зажигаются настоящие звезды! Занял человек 1-е или 2-е место – это дает ему возможность продвигаться вверх по карьерной лестнице. И к нему меняется отношение окружающих. Эти победы для многих стали уроком.
Помимо материальной мотивации люди хотят и реализации предприятием социальных проектов. Мы проводим рейтинг стимулов, мониторинг общественного мнения и оперативно реагируем на все. Служба управления персоналом начала заниматься и этим. А ведь у нашей службы нет административных полномочий, несмотря на то что это такое же самостоятельное направление, как производство, экономика, информационные технологии. Тем не менее, мы воздействуем на многие процессы, направленные на качественное улучшение деятельности предприятия.
Результаты нашей деятельности очевидны. Сегодня средний возраст сотрудников предприятия – 40,5 лет. И снизился он как раз за счет молодых специалистов. Получается, что все 4 возрастные категории у нас представлены равномерно – по 25%. По существу, за истекшие 9 лет предприятие по персоналу удвоилось за счет молодежи, и сегодня наша смена играет знаковую роль в производственной и общественной жизни предприятия.
