"Компания НЛМК" 0 комментариев

Проводники изменений НЛМК, или есть ли жизнь «за рамками бюджетирования»

Вице-президент по финансам Группы НЛМК Григорий Федоришин – о том, есть ли жизнь «за рамками бюджетирования», ожиданиях от сотрудников и о том, что лидерству можно научить.

Вице-президент по финансам Группы НЛМК Григорий Федоришин

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала. 

- В начале года вы собрали сотрудников финансовой функции Группы НЛМК на конференцию в Липецке. Какие задачи вы ставили перед ними?

- На самом деле на этой конференции задачи я ставил не только для команды, но и для себя. Во-первых, рассказать о том, что происходит в компании с точки зрения развития и стратегии. Во-вторых, я хотел подвести итоги работы финансовой функции за последние два года. И в-третьих, необходимо было обсудить, как можно дальше развивать наш процесс. Кроме того, мне было важно, чтобы люди из разных подразделений, которые друг с другом общаются по телефону или почте, познакомились лично. Для меня итогом конференции стало то, что основная задача финансовой функции как бизнес-партнера разделяется сотрудниками. У команды теперь есть четкое видение того, как мы встраиваемся в стратегию компании, в стратегию операционной эффективности.  

- Когда вы пришли на пост вице-президента по финансам, у вас была другая структура функции, произошло много изменений. И сейчас, спустя два года, получилась по-настоящему слаженная команда. Как вы выстраивали отношения внутри функции, чтобы это удалось?

- Как я говорил во время первого интервью два года назад, команда изначально была сильной. Мы уточняли задачи, избавлялись от дублирования функционала и, что мне кажется наиболее правильным, налаживали кросс-функциональное общение. Например, финансисты и экономисты – очень разные люди с разными задачами, и они легко могут вообще не пересекаться. Я выстраивал работу таким образом, чтобы отдельные направления – контроллинг, корпоративные финансы, стратегия, учет и отчетность – постоянно общались в рамках общих проектов. Кроме того, я, как мне кажется, дал команде достаточно самостоятельности в решении задач, сконцентрировавшись на расстановке приоритетов. Когда сотрудники четко понимают общую цель, то лучше меня знают, что можно сделать в рамках своей зоны ответственности. 

- Вы могли бы привести пример такого самостоятельного развития направления?

- Например, «фабрика платежей», которая выросла из идеи централизации казначейства по России. С тех пор проект продвинулся гораздо дальше своих изначальных границ. Появилась централизация казначейства по Европе. Проект развивается, и руководитель сама принимает решения о его развитии. Или, например, проект учетного центра, который уже далеко вышел за пределы чисто учетного процесса и решает теперь такие пограничные задачи, как организация бэк-офиса службы снабжения. Это происходит потому, что в учетном центре сложились нужные компетенции, которые позволяют эффективно вовлекаться в другие процессы. Я сам, наблюдая и корректируя развитие направлений, многому научился от команды. 

- Вы сказали «учиться у команды». Принято, что скорее руководитель команду обучает.  

- Когда я пришел на эту позицию, некоторые области финансовой функции мне уже были хорошо знакомы, например отчетность, стратегия, корпоративные финансы. Такие направления, как казначейство или производственная экономика, для меня были относительно новыми. И я учился у своих сотрудников. Есть также и нетехнические вопросы, когда ты учишься другим стилям общения, другим стилям руководства. Один из ярких примеров – это контроллинг. Я понял, как глубоко нужно погружаться в суть бизнеса и производства, чтобы давать правильные рекомендации, которые не будут восприниматься как советы дилетанта. Контроллинг меня научил тому, что нет отдельных понятий «экономика» и «производство», это просто два разных измерения одного и того же. И глубина понимания бизнеса, на которую может «погрузиться» экономист, для меня стала серьезным открытием. 

- Раз мы говорим о команде, скажите, изменились ли ваши ожидания от сотрудников за эти два года?

- Я помню, в нашем предыдущем интервью я говорил, что главное – чтобы у людей было желание развиваться и учиться, чтобы они не останавливались. И я рад, что это происходит. Есть термин, который мне очень нравится, – «проводники изменений». В такой большой компании, как наша, должны быть люди, которые постоянно систему будоражат и идут во главе изменений. Мне нравится считать нашу функцию такими проводниками изменений. Поэтому развитие, инициативность – это по-прежнему главное, что я ожидаю от команды. Это связано с тем, что сама компания продолжает меняться, и мы живем в концепции непрерывных изменений. Мы понимаем, что изменения – это не стресс, который надо пережить, а некая данность, и нужно все время жить «в потоке». Например, к операционной эффективности мы сейчас относимся уже не как к проекту, а как к непрерывному процессу. 

- И сильные результаты получаются?

- Да, результаты получаются хорошие, и как раз потому, что это движение не останавливается. Раньше было 20 проектов по операционной эффек­тивности, потом 200, сейчас 1500. Соответственно, такая система требует совершенно другой поддержки финансовой функции. Это одна из наших основных задач. Мы перестраивали себя под 20 проектов, затем под 200, сейчас мы себя продолжаем перестраивать под 1500 и больше. 

Вице-президент по финансам Группы НЛМК Григорий Федоришин

- Что вы для этого делаете?

- Один из примеров – прогнозирование. Сейчас в компании доступна понятная и объективная информация об экономических последствиях принятых бизнес-решений, но этого уже недостаточно. Рынок быстро меняется, и необходимо оценивать, что будет дальше, поэтому фокус смещается на прогнозную информацию. 

- Но прогнозы дело, наверное, неблагодарное, как вы считаете?

- По-моему, это Эйзенхауэр говорил, что план – ничто, а планирование – все. Планы могут сбываться или нет. Важен сам факт, что ты думаешь о будущем. Концепция под названием «За рамками бюджетирования», которую мы обсуждали на конференции с привлечением внешнего эксперта, выделяет три основных направления планирования. Во-первых, нужно ставить себе амбициозные цели. Во-вторых, надо объективно прогнозировать, что будет с рынком, и такие прогнозы могут быть более оперативными и консервативными, чем цели. И в-третьих, необходимо планировать распределение ограниченных ресурсов. 

- И эта концепция предлагает направления разделить?

- Да, идея в том, чтобы заниматься каждым из трех направлений, но отдельно. Каждый из планов преследует разные цели, объединение их в рамках бюджета приводит к конфликту интересов. Для нас было интересно осознать, что элементы этой концепции мы уже применяем, хотя это не называется у нас так красиво. Например, планирование программ повышения эффективности уже достаточно давно отделено от годового бюджетирования. То есть мы не раз в год занимаемся разработкой операционных улучшений, а непрерывно, на скользящей основе, анализируем действующие и создаем новые программы, ставим агрессивные цели. А в бюджет включаем то, что уже к этому моменту разработали. У нас также есть прог­нозы, которые делаются объективно и без привязки к выполнению или невыполнению бюджета. Например, это скользящий прогноз денежных потоков на 12 месяцев вперед. 

- Чем еще, если можно так сказать, плох бюджет в привычном понимании?

- Бюджет в ряде случаев провоцирует неправильную мотивацию, например потратить до конца года то, что не потратили. В практике управления существуют другие инструменты, в частности очень радикальные, – например не ставить лимитов вообще. То есть каждое подразделение будет само решать, сколько будет целесообразно потратить на определенные статьи расходов. 

- Это уже вольнодумство какое-то: трать сколько хочешь и никаких ограничений...

- Да, конечно, это для нас необычно. Но в компаниях, которые применяют такую политику, люди не начинают бездумно тратить деньги. В действительности есть статистика, что расходы, наоборот, снижаются, так как люди начинают больше задумываться над тратами и принимать ответственность на себя вместо того, чтобы слепо ориентироваться на планку бюджетного лимита. Кроме того, включаются другие инструменты, например относительное сравнение. Составляется рейтинг подразделений по определенной управляемой статье затрат. Никто не хочет быть на пос­леднем месте: те, кто там оказывается, пытаются проанализировать, что они сделали не так, и исправить ситуацию. Так возникает цикл, который не регулируется бюджетом и тем не менее приводит к экономии затрат. 

- Каких изменений в процессе бюджетирования можно ждать в этом году?

- Это будут изменения, направленные на снижение времени подготовки бюджета. Есть достаточно большой резерв, который лежит на стыке изменения процессов и ИТ-систем. Поэтому в этом и следующем году мы будем заниматься программой ИТ-проектов финансовой функции. 

- Эта программа позволит автоматизировать часть процессов по подготовке бюджета?

- Да, в том числе. Это кросс-функцио­нальный проект, в котором задействованы три подразделения: дирекция по контроллингу, дирекция по консолидированной финансовой отчетности и учетный центр. Помимо оптимизации процесса бюджетирования, новая система позволит реализовать так называемый параллельный учет, при котором российский учет и учет по стандартам МСФО синхронизируются. Эта информация станет базой и для управленческой отчетности. Сократится время подготовки финансовой отчетности, при этом улучшится качество аналитических данных. Часть проектов программы будет закончена уже в этом году. Например, бюджет липецкой площадки на 2016 год мы планируем подготовить уже в новой системе.  

- Два года назад одним из ваших первых проектов стало внедрение системы управления по целям. Как вы оцениваете ее сегодня?

- Главное, что можно сказать о системе управления по целям сегодня, – она есть и она работает в двух измерениях: эффективность бизнес-процессов и эффективность людей. Что касается последнего, по Группе уже более 300 человек охвачено системой управления по целям, и каскадирование продолжается. Другое измерение –
показатели эффективности бизнес-процессов. 

- Это какой-то одинаковый для всех набор показателей?

- Да, набор показателей уже устоялся, все к ним привыкли. Единый набор показателей очень полезен, потому что позволяет сравнивать площадки между собой. Сейчас начинается новый этап развития системы. Например, мы объединили отчетность по ключевым показателям и по выполнению программ повышения эффективности. Мы не только констатируем, что показатель не реализовался, а сразу думаем о корректирующих мероприятиях. Например, о том, какими проектами операционной эффективности можно негативное отклонение исключить. И это гораздо полезнее для компании, чем просто понимание, что мы сделали неправильно. За два года работы над программами операционной эффективности стало понятно, что мы наталкиваемся на одни и те же болевые места, и теперь важно решить, что с ними делать. И здесь у нас несколько задач: привлечь внимание к проблеме, помочь бизнесу сформулировать ответную реакцию и проконтролировать, что получилось.  

- Если говорить о кросс-функцио­нальных проектах со смежными подразделениями, есть ли у вас, у финансовой функции, опыт разрешения часто возникающего в этих условиях конфликта интересов?

- Самое важное здесь – единая цель. Нужно убирать саму основу таких конфликтов. Приведу пример. Среди 1500 проектов операционной эффективности очень много пограничных, и даже не всегда понятно, кто, собственно, придумал проект или кто сделал наибольший вклад. Возникало много непродуктивных обсуждений и конфликтов. В итоге мы нашли очень простое решение: 100% достигнутого эффекта засчитывается каждому из участвующих подразделений. И это помогло: появляются новые пограничные проекты, которых раньше не было именно из-за незаинтересованности одной из сторон. 

- Какие еще задачи сегодня стоят перед вами, помимо реализации ИТ-программы и поддержки проектов операционной эффективности?

Одна из внутренних задач в этом году – сильный фокус на обучение команды. У каждого есть индивидуальные потребности и пожелания: это может быть управление изменениями, проектное управление, развитие лидерских качеств и так далее. 

- То есть вы не согласны с мнением о том, что талант управленца нельзя воспитать, он либо есть, либо нет?

- Совсем не согласен. Это как раз противоречит идее непрерывного обучения и изменения. Правильному управленческому поведению можно научиться, найти стиль управления, который будет комфортен и для коллектива, и для человека.   

- А вам какой стиль управления ближе?

- Коучинговый стиль, который означает, что руководитель выступает в качестве наставника. Сотрудникам это дает, с одной стороны, самостоятельность, а с другой – понимание общего направления и поддержку. 

Юлия Таранова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство