"Зеленая заЩИТа" 0 комментариев

Плюсы и минусы скользящего бюджетирования от Электрощит Самара

В сентябре в Электрощит Самара стартовал процесс планирования бюджета на 2017 год. Составление бюджета (иными словами – финансового плана, в соответствии с которым будет функционировать предприятие на протяжении следующего года) – этап чрезвычайно важный и ответственный. С приходом Schneider Electric и эту сферу затронуло множество изменений: бюджеты теперь планируются не централизованно, а в соответствии с реальными нуждами руководителей, являющихся владельцами бизнес-процессов. 

Вместо варианта фиксированного бюджета компания теперь использует систему скользящего бюджетирования. О преимуществах такой системы рассказывает директор по экономике и финансам Электрощит Самара Денис Михалин. 

– Денис, расскажите, пожалуйста, почему наша компания остановилась на варианте скользящего бюджетирования? 

 – Могли бы вы управлять кораблем, глядя при этом назад и не понимая, что вас ждет впереди? Именно так со стороны выглядит применение фиксированного бюджета в сравнении с системой скользящего бюджетирования, а точнее – скользящего прогнозирования (rolling forecast). 

Фиксированный бюджет разрабатывается до начала планируемого года – один раз на весь год – и больше не корректируется. В условиях изменчивой внешней среды, изменчивой рыночной ситуации, нестабильности рубля, наступающей конкуренции такой бюджет быстро теряет актуальность и становится неадекватным относительно существующей ситуации. Ведь бюджет разрабатывается как цель, к которой мы стремимся, как маяк, который указывает путь нашему кораблю в тумане неопределенностей. 

Скользящий прогноз – это ежеквартальное уточнение бюджета, сопоставление его данных с тем, что ожидает нас впереди. Происходит ежемесячная (а по некоторым показателям еженедельная) оценка ситуации, достижения целевых показателей. Целевые показатели могут варьироваться не чаще, чем раз в квартал (в зависимости от сложившейся ситуации), подобно тому, как корабль может менять свой курс.

Мы не живем прошлым, мы живем настоящим и будущим. 

– Какие преимущества мы получили, используя скользящее бюджетирование? 

– Прежде всего это гибкость: мы стали быстрее реагировать на изменения рыночной ситуации. Кроме того, благодаря скользящему бюджетированию у нас всегда перед глазами адекватная картина происходящего и того, что нас ждет. Ну и, конечно, среди положительных эффектов применения этой системы нельзя не отметить повышение вовлеченности сотрудников и руководителей, над которой мы постоянно работаем. Это позволяет нам стремиться к общим целям, выраженным в финансовых показателях. Бюджет становится «зеркалом» для бюджетодержателей, отражением бизнес-процессов. Руководитель в современной организации вникает в ситуацию, владеет необходимыми данными, оценивает обстановку. Он принимает решения и понимает последствия этих решений, а также их влияние на финансовые результаты компании. 

– Денис, а с какими проблемами мы столкнулись при использовании скользящего бюджетирования? Приведите, пожалуйста несколько примеров. 

– Среди таких проблем я особо выделяю четыре. 

1. Низкая вовлеченность. Я делаю акцент на этом показателе не случайно. Исследования в сфере управления персоналом показали, что лучших финансовых результатов достигают компании, в которых этот показатель выше. Когда мы начали переход на новый подход к бюджетированию, показатель вовлеченности в нашей компании был на достаточно низком уровне. Некоторые бюджетодержатели были не заинтересованы даже в рассмотрении своих бюджетов, они просили экономистов заниматься его планированием. Важно помнить, что ни один экономист не сможет так распланировать деятельность и ресурсы (а, следовательно, и бюджет) какого-либо направления, как владелец бизнес-процесса. Финансист поддерживает бюджетодержателя при принятии следующих решений:

  • брать в аренду, в лизинг или покупать;
  • ремонтировать уже существующее оборудование или закупить новое и т.д. 

2. Низкий уровень финансовой грамотности владельцев бизнес-процессов. В современной организации сотрудники должны владеть основами финансовых знаний, для того чтобы понимать последствия принимаемых решений, их влияние на финансовые показатели компании. Мы разработали специальный тренинг для наших бюджетодержателей, который в доступной форме дает представление о том, как работают финансы и как работать с финансами именно в нашей компании. Вместо того чтобы заказывать обучающий курс, которые может оказаться неэффективным, наши коллеги могут воспользоваться разработанным нами тренингом. В результате они получат представление не только об общих экономических понятиях, но и ознакомятся с терминологией, свойственной только для нашей компании. Кроме того, участники тренинга познакомятся с нашей финансовой структурой, формой корпоративной отчетности, нашими подходами к скользящему прогнозированию. Таким образом мы экономим средства компании, одновременно с этим повышая уровень финансовой грамотности и вовлеченности сотрудников. 

3. Устоявшиеся привычки. Наверняка многие сталкивались с этой проблемой при перестроении бизнес-процессов, внедрении различных усовершенствований и новых технологий. Зачастую возникает внутреннее сопротивление изменениям. Отовсюду слышны недовольные возгласы: «Мы всегда так делали», «Мы всегда так работали», «Вы остановите производство». Большую роль в преодолении этой проблемы играет повышение информированности: необходимо использовать все возможные источники, для того чтобы рассказать сотрудникам о происходящих изменениях, подготовить их и настроить на конструктивную работу. Свой серьезный вклад в это вносит создание в нашей компании института финансового бизнес-партнерства. Каждый финансовый бизнес-партнер (финансовый советник, «единое окно» для финансовых вопросов, проводник финансовой стратегии компании к бизнесу) проводил сессии-тренинги со своими бюджетодержателями, разъяснял новые подходы, отвечал на вопросы, принимал на себя это внутреннее сопротивление изменениям и корректировал план действий. Таким образом, справиться с этой непростой задачей нам удалось. 

4. Неготовность информационных систем. Когда перестройка процессов происходит слишком быстро (а мы внедрили новый подход в течение полугодия), информационные системы не успевают за изменениями. Это проявляется в недостаточности IT-ресурсов, накопителей и т.д. Страшного в этом ничего нет. Любой процесс может работать еще до его автоматизации. И работает он благодаря профессионализму финансовых бизнес-партнеров. Тем не менее мы надеемся на скорую автоматизацию разработанных технических заданий. 

В заключение хочется еще раз подчеркнуть преимущества скользящего прогнозирования: гибкость, адекватность, вовлеченность. Использование такого подхода для принятия управленческих решений дает возможность уверенно управлять кораблем даже в шторм.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство