Из интервью с Виктором Лешем, генеральным директором холдинга «Синара – Транспортные Машины», о том, как пандемия изменила подходы СТМ к управлению и производству.
Благодарим Департамент по коммуникациям и связям с общественностью Группы Синара за предоставление данного материала.
Из интервью с Виктором Лешем, генеральным директором холдинга «Синара – Транспортные Машины», о том, как пандемия изменила подходы СТМ к управлению и производству.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
—- 2020 год стал переломным для всего мира, многие компании были вынуждены трансформировать подходы к ведению бизнеса, что поменялось у СТМ?
— По моему мнению, в новых условиях, которые изменили наши подходы к управлению и производству, компания закончила год очень неплохо. В начале пандемии менеджмент был весьма обеспокоен производственными цепочками, но благодаря общим предпринятым усилиям, как наших специалистов, так и специалистов поставщиков, нам удалось сохранить все звенья кооперации.
Основным результатом работы СТМ в 2020 году стало то, что мы сумели сформировать новые правила работы и наладить производство в соответствии с ними. Ключевым стало именно понятие новизны: мы организовались по-новому, мы сотрудничали по-новому с нашими партнерами, мы стали понимать друг друга внутри холдинга по-новому.
Нам есть чем в итоге гордиться. Важным результатом нововведений стало сокращение производственного цикла: время выполнения заказов сократилось более чем на 20%, и это основной фактор, из-за которого наши поставщики не отказались от нас в условиях пандемии.
В отношении финансовых показателей год закончился лучше, чем предыдущий. Более того, мы полностью выполнили задачи на год, поставленные акционером.
— Как удалось достичь сокращения производственного цикла?
Мы стали более гибкими в отношении формирования заказов, стали больше думать о заказчике и возможности унификации производимых изделий, а также начали работать с поставщиками по сокращению сроков и повышению эффективности в поставках. Существенно сократилось время на подготовку и обработку самого заказа, что было достигнуто за счет цифровизации производственных процессов. В тепловозостроении главным направлением развития стало применение платформенного подхода. Мы смогли дать заказчикам экономичные модели машин, заточенные под их задачи, и при этом даже на стадии производства принимали решения по индивидуализации заказа.
В прошедшем году основной акцент нашей работы был сделан на программе повышения эффективности труда, развитии потенциала наших сотрудников, их проактивной позиции по отношению к реализуемым проектам и нововведениям, поскольку перед нами стоят серьезные задачи, которые требуют сильной профессиональной команды на всех уровнях. Производительность труда на наших предприятиях возросла на 8 %, на эталонных участках — более чем на 20 %. Свыше 70 % заводчан приняли участие в программе, направленной на вовлечение в различные проекты изменений.
В прошлом году в периметре СТМ развернули кампанию по сбору предложений по улучшениям, и я горжусь тем, что мы добились прорывных результатов. Таких предложений принято к реализации более 12,5 тысяч, а это говорит о том, что нам удается формировать команду профессионалов — неравнодушных, увлеченных своих делом, готовых постоянно меняться и развиваться. Если взять глобально, то мы строим высокую производственную культуру, и я призываю всех и каждого — проснуться, раздвинуть границы восприятия, ускориться, стать по-настоящему увлеченными и заряженными на результат.
