Об основных этапах подготовки к реализации стратегии развития завода на ближайшие годы, ее главной миссии и первых успехах.
В конце 2022 года руководителями Завода «Амурсталь» был проделан огромный труд по разработке стратегии развития завода на ближайшие годы, в ней были учтены интересы каждого подразделения и мнения работников. Подробнее об основных этапах подготовки к реализации стратегии, ее главной миссии и первых успехах в интервью с исполнительным директором Владиславом Сухоплюевым.
— Владислав Анатольевич, с какой целью была написана стратегия развития предприятия и какова ее главная миссия?
— Наша главная миссия — вместе создать будущее, которым будут гордиться наши дети и внуки. И здесь важно подчеркнуть, что на данный момент стратегия развития ориентирована именно на долгосрочные перспективы, мы, так сказать, «играем вдолгую». Ведь за несколько месяцев и даже за пару лет невозможно восстановить и заменить все то, что не ремонтировалось и не обновлялось десятилетиями. В связи с этим хотелось бы отметить, что молниеносных результатов в ближайшие месяцы от нее ждать не стоит, так как стратегия сама по себе — своеобразная программа задач и целей, которых необходимо достигнуть для реализации вышеописанной миссии.
Сейчас перед нами стоит задача не просто выполнить производственную программу, а создать такое предприятие, которое сможет не только выживать в изменяющихся условиях, но и идти в ногу со временем, техническим прогрессом. Например, в 2022 году сложившаяся геополитическая обстановка повлияла на экономическую ситуацию крупных металлопроизводителей, у которых возникли проблемы на уровне регионов и рынков сбыта. Но наше предприятие не только выжило, но и закрыло год хоть с небольшой, но прибылью, а сейчас уверенно стоит на ногах. И я думаю, что благодаря слаженной работе коллектива и единому вектору развития нам удастся реализовать заложенные стратегией задачи и достигнуть в ближайшем будущем ее основные цели!
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Какие меры для достижения стратегических задач уже были предприняты еще на этапе разработки стратегии и подготовки к ее реализации?
— Действительно, стоит поговорить о подготовительной работе, проделанной в 2022 году, благодаря которой нам удалось наметить для предприятия вектор развития на ближайшие годы. Наша стратегическая зона хозяйствования — зона Дальнего Востока. Теперь здесь мы занимаем 70 % объема от всей реализации металлопродукции. Мы открыли обособленные подразделения в Хабаровске, в 2021 году — во Владивостоке и в 2022 году — на Сахалине. Это позволило нам отказаться от услуг крупных участников рынка и начать работать самостоятельно. В дальнейшем мы планируем зайти в Амурскую область, может быть, в дальние регионы, такие как Якутия, но здесь посмотрим на экономическую целесообразность.
Открытие обособленных подразделений в городах Дальнего Востока дало свой экономический эффект. Теперь 30 % продукции, производимой заводом «Амурсталь», реализуется напрямую через обособленные подразделения, что позволяет нам получать дополнительный доход в размере 6 %. Поэтому в ближайшем будущем мы рассматриваем возможность открытия своих обособленных представительств в других регионах Дальнего Востока.
Кроме того, в 2022 году нам пришлось полностью отказаться от участия трейдеров в реализации нашей продукции на внешних рынках. Раньше завод постоянно работал на конечного потребителя через ряд посреднических компаний. Во-первых, они диктовали свои цены, во-вторых, они диктовали отношения с судовладельцами. Мы от этого отказались и сейчас напрямую работаем с мировым рынком, между нами и конечным покупателем нет посредников. Это дает нам возможность учитывать интересы потребителей и экономить на услугах трейдеров. Так, например, у нас уже был опыт контроля конечным потребителем качества продукции на этапе выплавки. Было несколько контрактов, в рамках которых экспертная группа со стороны заказчика приезжала на завод и давала свои заключения о качестве продукции. Проблем с качеством у нас не возникало. Им довольны все наши покупатели, оценивая его как высокое. У нас нет такой ситуации, как в Китае, когда первую партию продукции поставляют хорошего качества, а далее на потоке — уже низкокачественный товар. Наше же качество было и будет стабильным всегда!
Впервые за всю современную историю нашим предприятием был организован сбор металлолома на 65 заготовительных пунктах Дальнего Востока. Общий сбор металлолома с этих площадок составил 40 % от общего количества, поставленного на завод в 2022 году. Также с 1 апреля мы вернули в состав ООО «Амурсталь» цех подготовки лома, что позволило устранить существующий разрыв в единой технологический цепочке. Теперь договоры будут прямые уже с поставщиками, которые работают «с земли». В перспективе мы думаем, что вступим в государственную программу по разработке труднодоступного металлолома. Но здесь пока смотрим, какие дотации будут гарантированы нашему предприятию, так как есть проблемы с вывозом металлолома ж/д транспортом, связанные с высокими тарифными ставками на перевозку.
Пару слов необходимо добавить и об инвестиционной программе, которая входит в прописанную стратегию и позволит модернизировать производство. Благодаря прибыли, которую завод получил в 2022 году, нам удалось реализовать 80 % проектов инвестиционной программы 2022 года. 17 из них реализованы полностью, семь проектов проходят этап финансирования, от четырех нам все-таки пришлось отказаться по объективным причинам, связанным с международными санкциями, и два проекта перенесены на 2023 год. Если раньше для приобретения запасных частей на уже установленное на заводе оборудование мы выходили напрямую на производителя или поставщика, то сейчас заходим в Европу через компании-посредники, а это увеличивает сроки поставки запчастей и ввода в эксплуатацию нашего оборудования.
Почему я говорю, что мы «играем вдолгую», потому что трехлетняя стратегия и инвестиционная программа, включенная в нее, предусматривают обновление станочного парка, и, как следствие, модернизацию производства. Мы планируем закупить и восстановить металлообрабатывающие станки в ремонтно-механический и сортопрокатный цеха, выделив для этих целей около 170 млн рублей. Но помним, что все эти закупки ввиду сложившейся ситуации идут по параллельному импорту через посредников, которые, в свою очередь, проходят ряд многоуровневых проверок и сказываются, как я уже упоминал выше, на сроках. Тем не менее 2 станка в сортопрокатный цех, фрезерный и шлифовальный, и 2 станка в ремонтно-механический цех с ЧПУ будут приобретены.
Для чего мы это делаем? Для того, чтобы не закупать унифицированные запчасти на рынке, а изготавливать их самим. А также с целью принятия на работу операторов ЧПУ, потому как специалистов по профессии «токарь» наша система образования перестала готовить.
В электросталеплавильный цех мы планируем закупить у мирового лидера машину для срыва порога. Поставщик готов к контракту, но у него сейчас будут задержки в связи с изменившейся геополитической ситуацией.
Программа большая, и вариантов ее расширения именно в сфере модернизации и обновления производства множество. Мы их все просматриваем, просчитываем и принимаем участие в тех, которые ориентированы на стабилизацию процессов. Поэтому еще раз подчеркиваю, что мы работаем не сиюминутно. Для нас важно, чтобы больше у предприятия не было падений, скачков вниз и вверх. Вектор развития должен быть всегда постоянным и направленным вверх!
— Расскажите подробнее о том, что представляет из себя стратегия и из чего она состоит?
— Как уже было сказано вначале, стратегия развития завода «Амурсталь» 2023-2025 гг. — это единый свод ценностей, приоритетов, целей и задач, которые будут достигнуты в ближайшие три года. О том, какая подготовка была проведена для реализации стратегии, мы уже подробно поговорили, а сейчас стоит остановиться на ее вехах.
Первая часть стратегии — это ценности предприятия. Ценности определены по итогам опросов работников завода, под них и разработаны все стратегические программы. К каждой из них мы придем с учетом интересов и развития потенциала работника. Однако многие процессы уже начаты и успешно выполняются.
Например, безопасность производства работ для каждого работника. В 2022 году мы расширили перечень СИЗ и спецодежды, а также перешли на типовые нормы. В общей сложности на закупку спецодежды и СИЗ за 2022 год было затрачено больше, чем за последние три года, суммарно около 48 млн рублей, а это в два раза больше, чем в 2021 и 2020 гг. Затраты по этой позиции не будут уменьшаться, будет обеспечено стабильное финансирование. Также мы собственными силами открыли склад спецодежды на территории предприятия, что позволило упростить и унифицировать систему приобретения и выдачи спецодежды и СИЗ для всех подразделений завода. Теперь на одном складе у нас в наличии все виды спецодежды, которые может получить сотрудник любого подразделения. Для удобства выбора работники могут прийти и примерить ту или иную вещь, подобрать под себя.
Далее вовлечение всего персонала в процесс непрерывных улучшений. Здесь в качестве примера можно привести успешно функционирующий механизм предложений по улучшению. Так, с момента запуска Банка идей работниками предприятия было подано более 150 ППУ с суммарным экономическим эффектом более 29 млн рублей, а авторам ППУ выплачено около полумиллиона рублей в качестве материального вознаграждения. Механизм помогает максимально быстро внедрить улучшения на своих рабочих местах.
Следующее — ориентация на клиента, о которой я уже упоминал. В этом году, работая напрямую с клиентом и создавая для этого благоприятные условия, планируем на платформе интернет-сайта завода запустить продажу металлопродукции. Это позволит максимально быстро удовлетворить интересы покупателей.
Взаимоуважение и командная работа — это как раз заинтересованность работника, его вовлеченность в общее дело, которая строится на взаимоуважении в коллективе, поддержке коллег по участку, воспитании нового поколения. Здесь система адаптации персонала и массовые корпоративные мероприятия ориентированы на единение и командную работу.
Что касается учета интересов и развития потенциала работников, то практический диалог, который мы стараемся внедрять на предприятии в рамках встреч с коллективом, линейных обходов и дней информирования, позволяет нам услышать критику и принять во внимание мнения работников. Также на постоянной основе проводятся обучения и семинары для наших специалистов, обеспечиваются условия для повышения профессиональных компетенций и навыков. Кроме того, в рамках трехлетнего плана по ремонту кровли, многие этапы из которого уже реализованы, мы нацелены на улучшение условий труда и создания среды, комфортной для работы.
Вторая часть стратегии — это краткосрочные целевые приоритеты. Их всего шесть, и в соответствии с ними мы и будем двигаться в 2023 и 2024 году для того, чтобы достигнуть поставленных задач, определенных для себя коллективом предприятия.
Первая цель — максимальная эффективность по затратам. Как ее достичь? Снизить себестоимость, а это, в свою очередь, позволит получить дополнительную прибыль. Чем важна прибыль для нас? Во-первых, от прибыли зависит вся инвестиционная программа. Наша инвестиционная программа на ближайшие годы обширна и потребует больших вложений. Во-вторых, прибыль обеспечивает рост заработной платы. В прошлом году мы на 20 % увеличили заработную плату, в среднем она увеличилась на 10 тысяч. Это было сделано заслугами наших работников: стабильная работа, реализация всех запланированных программ. Сейчас по заработной плате мы достигли уровня ЕВРАЗа и среднегородского уровня заработных плат. Снижение расходов на услуги организаций при капитальных и текущих ремонтах позволит гарантировать качество ремонтных работ с нашей стороны и уйти от зависимости от подрядчиков. Это направление уже развивается на предприятии.
Вторая цель — лидерство на рынке ДФО. Об этом мы уже говорили. Стоит еще раз подчеркнуть тот факт, что наше развитие не останавливается только на завоевании зон Дальнего Востока. Будем пробовать двигаться дальше и осваивать новые регионы.
Третья цель — повышение эффективности содержания и обслуживания оборудования. Ранее уже обсуждался проект обновления станочного парка в сортопрокатном и ремонтно-механическом цехах. Сюда также стоит отнести создание единой ремонтной службы, которая позволит облегчить и унифицировать процесс ремонтных работ по всему предприятию.
Четвертая цель — цифровая трансформация. К ней мы начали двигаться в 2022 году, в 2023 и 2024 гг. будем дальше работать над этим. В нее входит проект по внедрению системы предиктивной аналитики при выплавке стали, сведение к нулю внутреннего бумажного документооборота, увеличение мощностей и информационных каналов связи УПП и АСУТП ЭСПЦ, интеграция «сбыт-производство-экономика» в 1С УПП, а также ряд других проектов, направленных на цифровизацию производственных процессов.
Пятая цель — безопасные и достойные условия труда. Ранее мы уже говорили об открытии склада и стабильном финансировании закупок СИЗ и спецодежды, остановимся на создании комфортных условий труда. В 2022 году был произведен частичный ремонт кровель, ремонт зданий, ремонт санузлов, столовых и бытовых помещений. В будущем мы планируем 100%-ное освоение трехлетнего плана ремонта кровель и помещений, проект по восстановлению эвакуации отводящих газов из пространства ДСП, реализацию инвестиционного предложения «Машина для очистки рабочего окна ДСП», удаление отходящих газов при разогреве стальковшей, а также восстановление пароотсосов на МНЛЗ.
Шестая цель — удержание и развитие персонала. В нее входит ряд программ по снижению процента текучести кадров при помощи более индивидуальной работы с персоналом и детальной проработки возникающих вопросов в рамках трудоустройства специалиста и его трудового пути на предприятии. Здесь и система адаптации, и повышение квалификации, и развитие профессиональных компетенций, и вовлечение персонала в общее дело как в рамках производства, так и в социальной жизни предприятия.
Третья и заключительная часть стратегии — развитие производственных мощностей. В рамках этой части стратегии необходимо к июлю 2023 года провести комплексную оценку рынка и определить сортамент продукции и объемы потребления в ДФО и ближайших регионах листового проката, а также целесообразность строительных проектов, предлагаемых к реализации для развития производственных мощностей.
Здесь стоит обратить внимание на три крупных проекта, первый из которых — восстановление МНЛЗ № 2. Если в ходе оценки рынка будет установлено, что его емкости достаточно, а это хотя бы 450-500 тонн листа на Дальний Восток и Восточную Сибирь, то мы сможем реализовать проект восстановления МНЛЗ № 2 и проект строительства комплекса листопрокатного цеха к 2026 году.
Второй проект — производство заготовки сечением квадрат 150 × 150. Сейчас, как вы знаете, мы работаем на квадрате 125 и являемся единственным поставщиком для потребителей в юго-восточном регионе, что, в свою очередь, дает нам большие бонусы. Однако в скором времени у конечных потребителей будет проводиться масштабная модернизация производственных мощностей, что приведет к отказу от заготовки сечением 125 × 125 и переход к квадрату 150. Следовательно, для того, чтобы торговать заготовкой как полуфабрикатом, нам придется выполнить этот проект. В будущем квадрат 150 может быть использован также и для производства в сортопрокатном цехе тяжелых бунтов, весом до двух тонн. Данный вид продукции является более ликвидным на экспортном сегменте рынка, так как бунт, позволит снижать нашим потребителям себестоимость конечной продукции. А для нас это возможность увеличить долю продажи продукции на экспорт с высокой добавленной стоимостью.
Третий проект также имеет место быть, но сейчас находится в длительной перспективе — строительство нового копрового цеха. Его реализация возможна при условии реализации первых двух проектов и в период 2026-2027 гг.
