www.moesk.ru 0 комментариев

Надежнее, дешевле, эффективнее (Стратегия Холдинга МРСК: взгляд в будущее распределительного электросетевого комплекса)

В течение последних месяцев одним из самых обсуждаемых вопросов в экспертном сообществе остается продолжение структурных преобразований в распределительном электросетевом комплексе. После того как государственный Холдинг МРСК подписал первые соглашения о передаче своих компаний в доверительное управление, экспертная комиссия по электроэнергетике при первом вице-премьере Игоре Шувалове призвала начать приватизацию МРСК, не откладывая. Между тем «за кадром» остался тот факт, что в Холдинге МРСК завершилась работа над стратегией развития компании на ближайшие годы – именно в этом документе заложена основная идеология развития российских распределительных электросетей в обозримом будущем. Как поясняет Генеральный директор ОАО «Холдинг МРСК» Николай Швец, если основные принципы документа будут реализованы на практике, при любой конфигурации отрасли распределительный электросетевой комплекс будет развиваться в сторону повышения надежности и управляемости.

– Николай Николаевич, стратегия развития ОАО «Холдинг МРСК» – фундаментальный документ, который впервые создан целевым образом для распределительного электросетевого комплекса после реформирования электроэнергетики России. Что явилось основными предпосылками для его разработки?

– Главная причина необходимости формирования собственной Стратегии развития распределительного электросетевого комплекса связана именно с завершением реформирования ОАО РАО «ЕЭС России». Имущественный комплекс, доставшийся нам в наследство, имеет ряд существенных проблемных характеристик, по которым необходимо принятие неотложных и кардинальных мер уже сегодня.

Во-первых, в России на протяжении последних двадцати лет распределительный электросетевой комплекс был хронически недофинансирован. Это привело к значительному физическому и технологическому устареванию основного оборудования: более 50% распределительных электросетей выработало свой нормативный срок, 7% сети выработало два нормативных срока, а общий износ достиг 70%. В результате состояние электрораспределительных активов в России стало значительно хуже, чем в других странах, имеющих показатель износа на уровне 27-44%.

Во-вторых, существует лишь несколько источников средств для инвестиций в отрасль. В последние три года наращивание инвестиционных программ происходило главным образом за счёт роста тарифов на электроэнергию. К настоящему времени тариф на услуги по передаче электроэнергии уже достиг уровня, сопоставимого с уровнем европейских стран. Это поставит под вопрос возможность дальнейшего повышения тарифных нагрузок без видимых улучшений сервиса в области электроснабжения потребителей. Усугубляет ситуацию массовое появление новых территориальных сетевых организаций и непропорциональное наращивание их выручки – с 72 млрд. рублей в 2009 году до 121 млрд. рублей в 2011 году (рост на 68%). Еще более впечатляющий рост в 2009 –2011 годах продемонстрировала выручка ОАО «ФСК ЕЭС» – с 77 млрд. рублей до 136млрд. рублей, или на 76,6%. Потребители восприняли эту тенденцию как рост тарифа компаний Холдинга МРСК, что не соответствует действительности. МРСК/РСК являются лишь держателями тарифного «котла», в котором смешивается необходимая валовая выручка (НВВ) компаний, участвующих в передаче и распределении электроэнергии. За указанный период собственная выручка компаний Холдинга МРСК увеличилась всего на 24%. Негативное отношение к опережающему росту сетевого «котлового» тарифа было продемонстрировано также на уровне Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации весной 2011 года.

В-третьих, не решена проблема перекрестного субсидирования населения, основная часть которого заложена в тариф распределительного электросетевого комплекса. Одним из инструментов перекрестного субсидирования и попыткой сгладить последствия перехода к нерегулируемым тарифам является договор «последней мили». Перекрестное субсидирование вынужденно применяется из-за того, что тарифы, которые установлены для содержания той или иной системы, являются экономически необоснованными. Они ниже тех, которые обеспечили бы нормальное функционирование системы.

В некоторых регионах отдельные группы потребителей (население, бюджетные предприятия и малый бизнес) не могут обеспечить местным энергетикам возмещение издержек по передаче электроэнергии. Поэтому, согласно договору «последней мили», определенная нагрузка возложена на крупных потребителей. С их выходом из договоров «последней мили» будет разрушен механизм компенсации выпадающей выручки МРСК, связанной с поддержанием низких тарифов для бытовых потребителей. Наконец, объём задолженности энергосбытовых компаний перед МРСК/РСК вырос с 22 млрд. рублей в январе 2009 года до 64 млрд. рублей в марте 2011 года и для отдельных регионов превысил годовую сумму НВВ.

Принимая во внимание обстоятельство, что в настоящее время МРСК/РСК работают только в регулируемой сфере распределения электроэнергии, стратегия развития Группы компаний имеет целеполагание существенно расширить деятельность ОАО «Холдинг MРСК» за пределы традиционного спектра, то есть диверсифицировать операционную деятельность. Это позволит получить ряд преимуществ – дополнительную выручку для финансирования инвестиций в сети, рост эффективности внутренних процессов, улучшение качества исполнения работ и приобретение нового опыта в управлении.

В условиях существующих ограничений, выполнение задач компании возможно только при повышении её собственной операционной и инвестиционной эффективности. Сравнительный анализ показателей ОАО «Холдинг MРСК» выявил значительный потенциал для улучшений в этой области. Так, операционные расходы МРСК сопоставимы с зарубежными компаниями. Эффективность инвестиционных вложений может быть повышена на 35%, включая как снижение удельной стоимости строительства, так и повышение его результативности. Значительная часть средств может быть также сэкономлена и на снижении потерь электроэнергии, которые выше, чем в других странах.

По нашим оценкам, без серьезного повышения эффективности распределительных электросетевых компаний для поддержания стабильности работы электросетевого комплекса и достижения уровня надежности, сопоставимого с европейскими странами, потребовалось бы повышать уровень тарифа на 20% ежегодно (!). Однако мы понимаем, что по многим социально-экономическим причинам это невозможно. А значит, остается перестроить свою работу для того, чтобы за имеющиеся деньги достигнуть большего эффекта.

Таким образом, если во времена РАО «ЕЭС России» в период реформы электроэнергетики стратегия развития электросетевого комплекса была направлена на преобразования, способные повысить качество электроснабжения путем привлечения стратегического инвестора, то сейчас мы говорим о том, что главная цель – это сочетание высокого уровня услуг и умеренного тарифа, который не будет ни бить по карману граждан, ни тормозить развитие российского бизнеса.

– Работы по формированию Стратегии развития ОАО «Холдинг МРСК» были начаты еще в 2009 году. За это время в отечественной и мировой экономике произошло достаточно много событий, оказавших влияние на энергетику в целом и электросетевой комплекс в частности. Насколько сильным было влияние этих факторов на разрабатываемый документ? Менялось ли общее видение целей и задач ОАО «Холдинг МРСК»?

– Безусловно, самое большое влияние на подходы к формированию Стратегии в этот период оказал мировой финансовый кризис, который заставил пересмотреть подходы к формированию источников финансирования инвестиционной и ремонтной деятельности сетевых компаний, переоценить многие проекты, дал необходимый толчок для поиска альтернативных решений в интересах обеспечения развития компании. Во многом, именно благодаря кризису мы сегодня говорим о необходимости повышения эффективности всех направлений деятельности ОАО «Холдинг МРСК», так как понимаем, что показатели ресурсов, получаемых извне, не могут постоянно расти с той скоростью, с какой это было ранее.

Существенное влияние на политику компании относительно необходимости модернизации электросетевого комплекса и повышения его надежности оказали также авария на Саяно-Шушенской ГЭС и зимние события начала 2011 года в Московском регионе, когда мы воочию смогли оценить последствия недостаточного внимания к состоянию энергетических объектов.

– На какой период разработана Стратегия? Какие цели и задачи развития распределительного электросетевого комплекса ставит перед собой ОАО «Холдинг МРСК» в нынешних условиях?

– Стратегия разработана на период до 2015 года и на перспективу до 2020 года. Кому-то данный период в десять лет может показаться слишком коротким для стратегического планирования, но перед ОАО «Холдинг МРСК» на сегодня поставлено столько задач, требующих первостепенного решения, что растягивание этого процесса на более длительный срок – просто непозволительная роскошь. Среди основных целей, которые необходимо достигнуть за данный период, можно выделить:

  • Повышение уровня качества и надёжности электроснабжения для конечных потребителей;
  • Сохранение тарифных источников инвестиций в обновление и развитие сети;
  • Повышение операционной и инвестиционной эффективности;
  • Рост компании, сопровождающийся созданием дополнительной стоимости как в электроэнергетике, так и на новых рынках;
  • Улучшение взаимодействия с потребителями, обществом и инвесторами.

Для достижения этих целей ОАО «Холдинг MРСК» должен реализовать программу действий, включающую:

  • Создание системы измерения и контроля качества и надежности;
  • Переход на экономические стимулы регулирования в соответствии с параметрами качества и надежности снабжения потребителей электроэнергией;
  • Разработка и продвижение предложений по стабилизации тарифа в рамках системы RAB, а также по системному решению проблем ТСО, «последней мили», неплатежей энергосбытовых организаций без потери тарифной выручки МРСК;
  • Повышение эффективности операционных и инвестиционных затрат благодаря повышению производительности труда, приоритизации и снижению удельной стоимости выполняемых работ, а также применению более экономичных технических решений, снижению потерь;
  • Развитие новых направлений бизнеса, включая выход в смежные звенья цепочки создания добавленной стоимости, экспорт основных компетенций, географическое расширение в области основного бизнеса и выход в смежные сетевые области ведения бизнеса;
  • Формирование единой репутационной политики Холдинга МРСК, которая определяется бизнес-стратегией Компании, с целью создания условий для увеличения ее рыночной стоимости за счет роста паблицитного (имиджевого) капитала – деловой репутации, формирования позитивного, цельного образа распределительного электросетевого комплекса России.

Задачи, стоящие перед Холдингом, потребуют укрепления его роли по управлению МРСК как финансово-контрольного, стратегического и методологического центра. При этом ОАО «Холдинг MРСК» должен сохранить операционную независимость МРСК, которые являются уже достаточно крупными компаниями для реализации большинства синергий. В операционной деятельности Холдинг должен ограничиться предоставлением централизованных сервисов с очевидной экономией от масштаба (таких, как создание единых колл-центров), координацией научно-исследовательской работы, инициацией и контролем проведения программ улучшений и организацией обмена лучшими практиками. Полномочия по принятию оперативных управленческих решений регионального и местного характера должны быть сохранены за МРСК.

– Расскажите о структуре Стратегии развития Холдинга. Какие основные направления развития выделены и рассмотрены в данном документе?

– Действительно, в составе Стратегии выделено несколько основных направлений развития ОАО «Холдинг МРСК».

Прежде всего, это особое внимание к состоянию основных производственных фондов, без приведения которых к нормальному уровню невозможно решение других очень важных задач компании. По нашей оценке, менее 10% воздушных линий оснащены проводами с изоляцией для сокращения риска повреждений, а более 80% кабелей имеют технологически устаревшую бумажно-масляную изоляцию, в отличие от повсеместно использующихся за рубежом современных видов изоляции (этиленпропиленовая резина, сшитый полиэтилен). Уровень теленаблюдаемости и телеуправления процессами в целом по ОАО «Холдинг MРСК» составляет менее 20%. За рубежом основная сеть телемеханизирована на 100%, что составляет основу её высокой надёжности и низких операционных затрат.

Помимо мероприятий, направленных на улучшение технического состояния распределительного электросетевого комплекса, впервые в составе Стратегии уделяется внимание оценке надёжности и качества сервиса распределительных компаний по эффекту на конечных потребителей. Для этого в большинстве случаев используются два показателя – SAIFI  и SAIDI. Эти показатели являются основными в диалоге между электрораспределительными компаниями, регулирующими органами и потребителями для определения оптимального баланса между уровнем тарифа и уровнем сервиса. Внутренние службы компаний используют эти показатели для расстановки приоритетов и оценки эффективности ремонтных и инвестиционных программ.

Особое внимание уделено вопросам экономики и тарифообразования. Кроме того, как я уже говорил, в составе Стратегии имеется большой раздел, посвященный повышению эффективности текущей и инвестиционной деятельности. Для этого в ОАО «Холдинг МРСК» реализуется масштабный проект по разработке и внедрению комплексной системы управления производственными активами, основанной на оценке технического состояния и последствий отказа элементов сетей.

Отдельно рассматриваются направления развития бизнеса. В настоящее время МРСК, входящие в состав ОАО «Холдинг МРСК», работают только в регулируемой сфере распределительного бизнеса. Вместе с тем расширение деятельности ОАО «Холдинг МРСК» за эти пределы позволит получить целый ряд преимуществ, в том числе:

  • Получение дополнительной нетарифной выручки для реализации инвестиций в сети;
  • Сокращение издержек на значительные статьи затрат и повышение эффективности ДЗО, например, за счет увеличения объёма выполняемых ДЗО однотипных работ и возникающей благодаря этому экономии от масштаба;
  • Повышение качества исполнения работ (например, в части проектирования);
  • Приобретение нового опыта менеджерами компании при работе в группах представителей различных стран и функциональных направлений.

В рамках Стратегии рассмотрены также внешние взаимоотношения ОАО «Холдинг МРСК» с потребителями, государством и инвесторами. Мы понимаем, что для обеспечения эффективной работы необходимо выстраивать конструктивный диалог со всеми сторонами внешнего окружения.

– Каким образом будут изменяться основные показатели деятельности компании в процессе реализации Стратегии?

– Для решения технических проблем в 2010 году была разработана Программа реновации в распределительном сетевом комплексе ОАО «Холдинг MРСК» на период до 2020 года. По Программе реновации необходимо произвести полную замену оборудования 4683 подстанций 35 – 220 кВ, обновить 170 тыс. км воздушных линий электропередачи и 39,4 тыс. км кабельных линий, заменить почти 12 тыс. силовых трансформаторов 35 – 220 кВ, 73 тыс. шт. выключателей 6 – 220 кВ и более 143 тыс. трансформаторных пунктов. В результате реализации Программы износ электросетевого оборудования снизится до 46%.

Стратегия также содержит ряд мероприятий, направленных на достижение показателей снижения потерь электроэнергии до 2016 года до 7,5% (с учетом договоров «последней мили»).

В интересах потребителей ОАО «Холдинг МРСК» и всей отрасли также необходимо провести консолидацию мелких электросетевых активов отрасли в более крупные компании и решить проблему бесхозных сетей. Во-первых, необходимо урегулировать деятельность существующих ТСО и ограничить появление новых ТСО. В настоящее время на территории России действуют более 2000 территориальных сетевых организаций (для сравнения, в Германии – около 800, в Швеции, Италии, Австрии, Норвегии – около 150, в Финляндии и Дании – около 100, в Великобритании и Польше – по 18, в Нидерландах – 8). Это приводит к ряду рисков для работы сети и неоптимальному распределению ресурсов на её эксплуатацию, поддержание и развитие. В результате размывается центр ответственности, возникает лоскутная сеть, происходит усложнение её оперативного управления, в том числе учёта потребления и борьбы с коммерческими потерями электроэнергии, а также дублирование операционных издержек (например, на содержание ремонтного персонала и оперативно-технологическое управление) и инвестиционных затрат (на строительство новых подстанций). Во-вторых, Холдинг МРСК намерен активно участвовать в практическом решении проблемы бесхозных сетей. Для этого необходимо разработать и внедрить механизмы передачи бесхозных сетей существующим крупным сетевым организациям, в первую очередь самому Холдингу МРСК, с соответствующим увеличением его НВВ для покрытия издержек на содержание дополнительных мощностей.

– Очевидно, что достижение большинства стратегических целей потребует привлечения значительного объема денежных, трудовых, административных и иных ресурсов. Какие ресурсы необходимы для успешной реализации Стратегии?

– Наша Стратегия является сбалансированным документом, предусматривающим равномерное развитие каждого из упомянутых направлений деятельности компании. При этом показатели, достигаемые при реализации задач по одной группе целей, позволяют получить необходимые ресурсы для достижения необходимых показателей по другой группе целей. Не всегда речь идет только о денежных средствах. Не стоит сбрасывать со счетов такие факторы как административное влияние, имиджевую составляющую и человеческий фактор. Вот на последнем я бы хотел остановиться поподробнее, так как этой стороне вопроса также уделено большое внимание в Стратегии.

Успешная реализация программы улучшений невозможна без высокой квалификации персонала, его вовлеченности и мотивации на постоянные улучшения. В рамках реализации Стратегии должна быть разработана и внедрена программа оценки персонала, выявления и карьерного продвижения лучших сотрудников. Необходимо добиться прозрачности в механизмах карьерного роста и определения компенсации в зависимости от достижения индивидуальных ключевых показателей эффективности. При этом будет внедрена программа формирования целевого образа мышления и поведенческих стереотипов сотрудников Холдинга МРСК, направленных на постоянный профессиональный рост. Кроме того, необходимо внедрить постоянно действующие механизмы по обучению основным принципам смежных специальностей (например, тренинги по проектному управлению, бережливому производству, системе управления результатами и др.), обмену опытом, особенно между сотрудниками различных регионов и специальностей, и совместной проектной работе в кросс-региональных и кросс-функциональных группах.

Также для повышения уровня профессиональной подготовки персонала Холдинг МРСК должен взять на себя роль организатора централизованного взаимодействия с учебными заведениями. Фактически, учитывая количество сотрудников в МРСК, целесообразно формирование единого заказа на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, Холдинг МРСК должен выступать инициатором различного рода совместных тренингов (учений), на которых работники различных ДЗО могли бы обмениваться передовыми компетенциями.

– Какие направления развития бизнеса предусматривает Стратегия ОАО «Холдинг МРСК»?

– Наиболее перспективные сферы для расширения деятельности ОАО «Холдинг MРСК» напрямую связаны с основной деятельностью – распределением электроэнергии:

  • строительство интеллектуальных сетей, отвечающих современным требованиям по предоставляемому функционалу и уровню надежности;
  • оказание комплекса энергосервисных услуг, направленных на повышение энергоэффективности потребления;
  • выход в энергосбытовой сегмент в части выполнения отдельных функций, разрешённых регулятором, например, оказание услуг по коммерческому учету потребления.

В разработанной Стратегии также говорится о возможности выхода Холдинга МРСК на зарубежные рынки, чем раньше отечественные электросетевые компании не занимались (пока только ОАО «Интер РАО ЕЭС» владеет сетевыми активами в Армении и Грузии, но в России сама компания сетями не управляет). В среднесрочной перспективе наша цель – получить в управление 1-2 европейские компании, чтобы обладать доступом к передовым техническим и управленческим решениям.

Я считаю наиболее простым и привлекательным механизмом обмен активами, но в каждом случае это должно решаться индивидуально.

То же самое касается возможной приватизации МРСК/РСК: каждая конкретная сделка должна быть 100% целесообразной с точки зрения интересов потребителей, а «выход» Холдинга МРСК из операционной компании – просчитан исходя из экономической ситуации и специфики данной МРСК.

Также существует ряд направлений дальнейшего развития Холдинга МРСК, перспективы которых значительны, но которые требуют существенных изменений внутри Холдинга МРСК и (или) в нормах регулирования, регламентирующих разделение видов деятельности в цепочке «генерация – сети – сбыт»:

  • выход Холдинга МРСК в малую генерацию с целью повышения показателей надежности и сокращения затрат на приобретение потерь, а также в качестве альтернативы строительству или поддержанию линий электропередачи с низкой плотностью потребления;
  • распределенное хранение электроэнергии для решения проблемы повышения пропускной способности сети, котороепотребует предварительно обеспечить существенный технологический рост сети – развитие технологий «умной» сети и распределенной генерацией, а также внедрение новых методов регулирования спроса – технологий, которые в настоящее время нельзя считать достаточно развитыми;
  • развитие инфраструктуры для зарядки электромобилей. Хотя развитие российского рынка электромобилей может занять более десяти лет, ОАО «Холдинг MРСК» может включить это направление в число своих приоритетов, поскольку развитие электромобилей стимулирует потребление электроэнергии и, более того, ОАО «Холдинг MРСК» может быть «естественным владельцем» такой инфраструктуры;
  • энергосбытовая деятельность в классическом понимании данного термина, то есть купля-продажа электроэнергии в интересах конечных потребителей. Исследования, проведенные в рамках подготовки данной Стратегии, показали значительный эффект от синергии в данном направлении, который подтверждается мировой практикой. В данном направлении ОАО «Холдинг МРСК» должно сосредоточиться на лоббировании изменений правил розничного рынка электроэнергии, позволяющих совмещать деятельность по передаче электроэнергии с ее куплей-продажей хотя бы для населения, бюджетных учреждений, предприятий ЖКХ, так как работа с данными категориями потребителей для действующих гарантирующих поставщиков вызывает наибольшие затруднения, которые в конечном итоге транслируются на сетевые компании.

В нашей Стратегии нет ничего, что бы противоречило последним идеям и предложениям экспертного сообщества России и рекомендациям федеральных органов исполнительной власти и управления. В частности, новациям экспертной группы, созданной под руководством вице-премьера И.И. Шувалова. Только мы не ставим жестких сроков возможной приватизации МРСК (это вопрос к нашему главному акционеру – государству), а говорим о том, в России должна кардинально поменяться общая регуляторная среда. Тем более что управление межрегиональными и региональными распределительными электросетевыми компаниями в последние годы существенно либерализовано, можно с уверенностью сказать, что в распределительном электросетевом комплексе успешно реализован принцип государственно-частного партнерства. Только в управляющей компании насчитывается более 330 тысяч акционеров, 10% которых – инвестиционные фонды и банки. Косвенная доля государства в дочерних компаниях Холдинга МРСК составляет 30-37%, миноритарии представлены в советах директоров МРСК/РСК, различных комитетах и комиссиях.

Наши предложения относительно условий передачи распределительных сетевых компаний Холдинга МРСК стратегическим инвесторам позволят избежать приватизации без четких «правил игры» на старте, которая зачастую ведет к непониманию и взаимным обидам между государством и инвесторами. Необходимо признать: нынешняя система регулирования позволит инвестору отодвинуть вопросы надежности на второй план и сосредоточиться на извлечении прибыли из сетевых активов. Однако если наша система требований будет принята в качестве универсального подхода ко всем потенциальным инвесторам в сектор, то распределительный электросетевой комплекс будет развиваться динамично и эффективно при любой конфигурации рынка.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S